1.1 制订员工绩效目标要遵循SMART原则

在制订员工绩效目标时必须遵循SMART原则，SMART原则的五个要点分别是S（Specific）：具体的；M（Measurable）：可衡量的；A（Attainable）：能达到或能完成的；R（Relevant）：有相关性的；T（Time-based）：有时间限制的。遵循以上原则，公司就可为员工制订绩效目标，有了目标也就有了考核标准。本节就以制订绩效计划需要遵循的SMART原则入手，为大家讲解绩效目标的设立与实践，SMART原则的具体内容如图1-1所示。

1.1.1 S（Specific）：具体的

SMART原则的第一要点是“具体的”，绩效目标要有特定的工作指标，而不是笼统的。根据SMART原则，绩效目标首先要具体而明确。

这里明确强调两点内容，一是设定的绩效目标不能过于宽泛，二是设定的绩效目标不能过于主观。具体而客观的绩效目标才能让员工按照其要求去实践。

在设定绩效目标中，大家常抱有这样的想法，“我们必须提高员工的个人能力以使其适应公司快速发展的要求”“只有个人能力提高了才能有晋升加薪的可能”，这样的目标将个人能力特别强调出来，但过于宽泛，因为个人能力是一个相对的概念。而且，团队中的每个成员都有自己的特长，因此个人能力无法具体化和明确化。

根据SMART原则设立的具体的绩效目标，就是运用具体的语言明确表达与说明预期要达成的行为标准，而设定一个具体而明确的目标几乎是所有成功团队的共同特点。反之，很多团队即使成员非常优秀，但因为团队目标模糊，而使其无法帮助团队实现绩效目标。

再如，有些公司在设定绩效目标时提出“提升和增强公司的整体服务意识”，在这里提升和增强服务意识就是一个相对模糊的目标，服务意识的提升途径、反馈结果具有很强的不确定性，服务意识本身也表现在很多方面。前台接待员、客户经理、销售人员、采购专员等各个岗位的成员都要面对各自的服务对象和服务目标，那么，提升和增强服务意识到底侧重哪些方面，就是一个无法给出明确标准的绩效目标。

对此，我们就需要使绩效目标真正落地、可执行。例如，我们要在三个月内将客户的投诉率由3%降到1%，具体措施有如下六条，分三个阶段完成，分别是×××。

所以，要想遵循SMART原则制订员工的绩效目标，就要设置具体而明确的绩效目标，让大家按照一定的步骤、方法或途径去实现，而不是直接给出一个宽泛的目标。具体来说，就是将绩效目标的具体内容、实施步骤、完成期限以及资源要求等一一列出，让被考核人能够明确自己要做哪些工作，有哪些努力的方向，应该完成到什么程度等。

1.1.2 M（Measurable）：可衡量的

SMART原则中的第二个要点就是“可衡量的”。具有可衡量性的绩效目标是非常明确的，有量化的标准，大家可以参照与执行。例如，给出一组详细而真实的数据，以此作为衡量绩效目标的依据。如果绩效目标无法被量化，那么其是否可实现也就无法判断。

例如，领导问：“本季度的任务目标还剩下多少没有完成”，员工回答：“就剩下一小部分了”，在这里，员工和领导就没有使目标量化，原因是他们没有给目标设立可衡量的标准。

再如，“从下个月开始，对新职工进行深入的技能提升培训”，这里“深入的”就是一个既不是非常明确又无法被量化的绩效目标，什么样的培训才是深入的技能培训？是否只要开始了培训就可以完成任务？不追求培训效果，只提“深入的”这一个无法确定量化的目标，就很难完成绩效目标的考核。

具体来说，我们应该对这一句总括性的话加以补充，例如，本周五下午3～5点，在公司大型会议室进行新职工主题性培训，主讲人为人力资源部经理唐丽。培训课程结束后当堂测验，实行百分制，得分至少为90分，90分以下的职工必须再次接受培训，具体事宜本次培训结束后再宣布。

1.1.3 A（Attainable）：能达到或能完成的

SMART原则中的第三个要点就是“能达到或能完成的”。这里强调一个“能”字，也就是员工可以凭借自己的能力和努力来完成这个绩效目标。但是，在实际的工作中，我们常常会看到某些强势领导，不看过程只求结果，当员工达成目标时，非常高兴；一旦无法按要求完成，则会非常恼怒。

绩效目标是在考核员工，但也要看员工能完成到什么程度，SMART原则中的“A”强调的是使员工通过努力能够完成绩效目标。就好像摘树上的桃子，员工可以跳起来摘，可以蹬着板凳摘，也可以直接爬到树上摘，但如果是让其摘星星或摘月亮呢？这就无法完成了。

将过高的绩效目标强压给员工，员工很可能会回应：“我可以接受这个目标，但能否完成就没有多少把握了。”一旦目标无法完成，员工就会说：“我已经说过这个目标很可能完成不了，是你非要强加给我。”员工的这种表现实际上就是一种心理和行为上的抗拒。

与其强制性地为员工制订过高的绩效目标，不如让更多的员工来参与绩效目标的制订，可以在若干个可能达到的目标中选择较高的那个目标，以此激励员工“蹦”得更高一些。

绩效目标的制订需要员工的参与，进而使制订的绩效目标在企业与员工之间达成一致，令绩效目标既有挑战性又有可执行性。

1.1.4 R（Relevant）：有相关性的

SMART原则中的第四个要点就是人与目标、目标与目的之间要“有相关性”。如果目标脱离了目的，就会南辕北辙，无法达到绩效目标管理的目的。

目标的相关性就是要建立目标与目的之间的联系，如果目标与目的不相符或关联性很低，就会失去意义。

例如，公司为前台人员制订了英语学习计划，以便在接待外国客户时，可以更顺畅地沟通交流，并且，还为学习计划制订了考核细化目标。可以说，学习英语这一目标与前台人员是有比较紧密的相关性的，毕竟前台人员需要面对的客户很多，用到英语的可能性也非常大，特别是对于一些外资企业的前台人员来说，更是如此。

但如果安排前台人员去学习先进且有难度的六西格玛管理理念，就与该岗位没有太大的相关性，因为六西格玛管理理念与前台人员的工作联系并不是非常紧密。

除了相关性，针对SMART原则的R要点，我们还可以从实际的角度来考虑。例如，一位酒店餐饮部门经理提出，要将午餐时段的销售额在以往平均午餐销售额的基础上提高10%，推算下来，也就是需要将总销售额提高3000多元，其中的利润并不是很高。那么，为实现这个10%的目标，需要投入的成本是多少呢？结果是远高于3000元。

也就是说，如果单纯为了提高午餐时段的销售额，那么，这个绩效目标并不实际，因为投入比回报明显高出很多。但也不能一票否定这10%的销售目标。如果从提高酒店知名度、增加回头客的角度看，其价值远高于3000元的投入，就非常值得一试。

1.1.5 T（Time-based）：有时间限制的

SMART原则中的第五个要点强调的是目标是“有时间限制的”。例如，合同上要求工程在2017年8月31日前必须完工，承建公司就要按照这个日期安排施工，做出进度安排，在制订绩效目标时，就要将时间限制条件加进去。

另外，公司内部的上下级之间可能对任务目标的认知不同，这可能是因为领导急于完成任务，但员工认为任务重需要更多时间完成，所以无法确定具体的日期，而这也会带来绩效考核的不公平，影响工作关系。

所以，在制订员工绩效目标时应遵循SMART原则的T要求，对目标设定时间限制，并且就时间截止日期做出相应的工作安排，保证按时完成工作。设置时间限制以后，就要拟订完成目标各阶段任务的时间进度表，并且及时地检查项目进度，以及项目变化情况。