五、建立激励导向，强度要出来

25．推行全员绩效目标，统一管理语言

为了营造“全员一杆枪”的氛围，林枫在公司内推行全员绩效目标。他先是制定了绩效管理方案，并在与各业务部门主管沟通的基础上，对不同事业部采取不同的绩效考核方式并设计了差异化的绩效目标模板（如营销部门采用“KPI+重点工作”的方式，而研发部门则是OKR的方式）。林枫还组织制作了一份详细的绩效管理主题赋能材料，HRVP林枫及HRD佳倩作为讲师，对主管及员工分别进行深入浅出的讲解，取得了很好的效果。

在赋能过程中，林枫举了一个例子说明设定绩效目标的作用：

“就像是一个人出门，出门时都不知道要去哪里，只是走到哪算哪。这就像我们以前没有设定绩效目标的情形，我们每天被动地被眼前的事情推着走，然后不知不觉中偏离了方向，这是很要命的。所以，我们必须进行绩效目标的设定，贯彻全员绩效目标，就是让大家知道工作的方向及到达目的地之最佳路径。”

为了起到标杆带头作用，林枫组织HR团队先把HR部门自身的绩效目标设定好，并逐个与员工进行沟通并签字，然后发布内部公示邮件。该公示邮件同时发给了其他部门的主管，让其他部门看到一个标杆，学习参考如何去做绩效目标，并在一定程度上监督HR部门的工作，或者给HR部门提出建议。

通过这种方式，林枫在公司内形成一种绩效管理的文化；而通过绩效管理，公司内形成了统一的管理语言。有了统一的管理语言，很容易进行人员的评价、激励——绩效管理其实是简化管理的重要方式。

林枫发现不少部门与员工在做绩效目标时，缺少方法论支撑，还是以定性的方式去设定。为了提升绩效目标的客观性、可衡量性，林枫进一步提出“无量化，不目标”的概念。无论是KPI还是重点工作、工作任务，都要求有量化的一些描述，明确说明在什么时间，完成多少工作量，或者完成哪几项关键动作，从时间、质量、效率、成本等方面进行界定。

当然，根本是要建立信任驱动而非KPI驱动的文化。林枫认为，如果你想让员工把工作当作自己的事情来做，就要管理他的工作目标而非工作过程。如果你只给员工KPI，那你只能收获KPI的结果。所以，在具体操作的时候，专注于绩效“目标”而非绩效“指标”。

林枫有意识地引导管理者建立这样的意识，即绩效管理本质就是激励，做到恰当的激励，管理的效果自然事半功倍。管理者可以切身地体会到，绩效管理的核心就是人和事，最终目标是通过人（即员工），把事（即工作目标）圆满完成。在这个过程中，最大限度地发挥员工的主动性和创造性，同时发展员工的能力与优势，把事做成。

所以，绩效管理要取得的最佳效果，就是设定有挑战性的目标和期望，在达成目标的过程中辅导员工，激发员工的潜力，发展员工的能力，提升员工的敬业度，多快好省地完成公司的战略目标。

林枫还牵头深度参与了第一个部门试点，就是公司营销部门设计绩效考核与激励方案，里面涉及大量的业务知识。林枫其实对业务比较陌生，但他觉得这是一个很好的学习业务的机会，所以主动承担下来了。

林枫组织业务部门主管一起讨论方案，充分发挥自己的影响力，不断地完善方案。同时，林枫也在这种碰撞中懂得了很多业务知识，比如产品的结构、毛利情况，以及业务团队的结构与运作等。这个方案虽然是一个硬骨头，但林枫最终还是把它啃下来了，方案经多次修改，终于通过红头文件发布出来了，在年初就起到很好的绩效导向作用。通过这个过程，林枫与业务部门有了充分的沟通互动，并得到了他们的认可与支持。