第一节 企业文化的形成
企业文化的原意是“公司文化”（corporate culture）。日本人称之为“社风”（“社”指株式会社，即公司），我国学者在翻译Corporate Culture时，将其译为“企业文化”。企业文化作为一个新的管理学概念，以及世界管理思想史上出现的一种新的学派理论，它的形成具有一定的时代必然性。通过研究企业文化形成的背景和基础不仅可以了解企业文化的本质特征，也可以了解企业文化与社会各方面发展的相互关系以及企业文化对社会进步和发展的重要意义。
一、企业文化形成的时代背景
企业文化这个概念的提出，并不意味着以前的企业没有文化。企业的生产、经营、管理本来就是一种文化现象，之所以要把它作为一个崭新的概念提出来，是因为当代的企业管理已经冲破了先前的一切传统管理模式，正在以一种全新的文化模式出现，只有企业文化这个词汇才能比较妥贴地反映这种新的管理模式的本质和特点。企业文化的产生和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程。正如美国学者菲利普·巴格比所言：“文化很可能开始于微弱的没有把握的摸索，而这种摸索到后来取得了很大的明确性和肯定性。”企业文化开始孕育、产生也是一种微弱的没有把握的东西，只是到了后来才开始明确和肯定下来。可以说，企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。但追根溯源，关于企业文化的形成必须从日本经济的崛起和美国的反思谈起。
第二次世界大战粉碎了日本军国主义者“并吞中国、侵略世界”的野心。战后的日本作为战败国，政治、经济元气大伤，国内许多城市在战争中夷为一片废墟，国民经济遭到严重破坏。1945年，日本国民年平均收入只有20美元。但经过短短的二三十年，在20世纪70年代后，它居然治愈了战争创伤，赶上并超过了一个又一个西方发达国家，而成为仅次于美国的世界第二大经济强国。特别是在20世纪70年代初期的国际性石油危机中，其他工业发达国家都受到冲击并发生了严重的通货膨胀，生产率低下，并导致了成千上万家企业的破产和国内市场的萎缩。而资源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅安然度过了触动全球的石油危机，并保持了一个很低的通货膨胀率，还创造了连续高速增长的经济奇迹。1980年，日本国民生产总值达到10 396亿美元，约为同期美国国民生产总值的40%，国民年平均收入增加到8940美元。这不能不引起人们的高度重视。同时，日本汽车和电子消费品等像潮水般涌入国际市场，素以经济实力强大闻名世界的美国尝到了竞争失利的苦头。这一严峻事实使美国朝野震惊不已。美国许多管理学者、专家纷纷到日本一些优秀企业进行考察，研究日本企业的“管理魔术”。他们在实地考察中发现了日本工人对企业的参与意识和忠诚心、质量小组实绩、劳动管理技术和建议制度等，进而比较详尽地研究了日本企业管理的特点，发现在经营得最成功的企业里，居第一位的并不是所谓“硬件”，而是“软件”—企业文化。正如日本本田汽车公司创始人之一的藤泽武夫所言，日本管理与美国管理95%相同，所不同的只有5%，而这5%正是日本经济取得突飞猛进的真正原因。这5%就是企业文化，正是这种企业文化使日本企业产生了一种凝聚力和向心力。
补充阅读
企业文化是“第一竞争力”
20世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。
此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
日本经济腾飞的奥秘被发现了，美国企业界人士从竞争失败中醒来，意识到美国企业管理落后的根本原因是固守旧的管理戒条，缺乏一种深层的管理思想。为了重振美国经济的雄风，迎接日本的挑战，美国的许多学者不约而同地就企业与文化的关系著书立说。
1981 年，美国加利福尼亚大学日裔美籍管理学教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书；同年稍后，美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯合著的《日本企业管理艺术》一书出版；同年下半年，美国哈佛大学教授特雷斯·迪尔和麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪合著的《企业文化—现代企业精神支柱》一书出版；1982年，美国著名管理专家托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼合著的《成功之路—美国最佳管理企业的经验》一书出版。这4本专著以其特有的角度、全新的思路、丰富的例证以及精辟独到的见解，阐述了文化在企业运行中的作用，促使人们对企业文化理论进行新的探索。上述研究表明，在企业发展中，技术、制度、规章、组织机构、财务分析等“硬”因素固然重要，但是企业目标、宗旨、信念和人的价值观等“软”因素的作用更为突出；现代企业间的竞争是产品、营销、技术、战略的竞争，更是企业文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展具有决定性意义，对企业长期经营业绩也有着重大的作用。因此，企业文化是孕育于20世纪70年代末，形成于80年代初，在发达国家兴起的以人为中心的企业管理的新理论或新学科。
二、企业文化形成的实践基础
企业文化作为一种新的管理理论之所以能成为世界性的潮流，绝不是偶然的，而是有其客观的实践基础的。
1.西方国家，尤其是美国应付日本经济挑战的需要
如前所述，第二次世界大战后的日本经过短短的二三十年，它居然重新回到国际舞台，成为举足轻重的经济强国。当时，面对日本经济的挑战，一向居于经济领先地位的美国颇受威胁。为了应付和迎战日本经济的挑战，美国的企业管理学家纷纷前往日本学习，开始认真反思，研究日本企业成功的秘密，于是出现了20世纪70年代后期的美日比较管理学研究的热潮。他们发现，日本人之所以成功，一个重要原因就是他们能够在全国范围内拥有一种强烈的文化。阿伦·肯尼迪和特雷斯·迪尔经过对数十家美国公司调查研究后得出了如下结论：在美国企业中，强烈的文化几乎总是取得持续成功的驱动力量。因此，解脱美国企业困境的答案不是模仿日本人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工作，而应像苹果酱那样是地道的美国式的：美国企业应该回到历史上曾造就了许多伟大的美国公司的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。由上可知，日本经济腾飞的奥秘在于他们重视企业文化的建设。正是由于这一认识的深化和普及，美国等发达国家相继掀起了一股研究企业文化的热潮。
2.西方企业管理理论发展的需要
由于日本企业成功的实践，西方企业界自20世纪80年代以来，就围绕着如何提高人的素质、调动人的积极性、为企业寻求不竭的发展动力，作了比较系统的、深入的研究。这是因为，一方面，生产力的高度发展引起生产、经营组织发生很大的变更，导致人在生产经营中地位的提高，企业员工的自主意识增强，独立创造机会增多，每个个体对经济组织的影响力、作用力空前提高；另一方面，由于竞争日益激烈，迫使企业具有更高的整体协调性，因而要求企业所有员工个人的行为都要符合企业发展的需要。上述两方面的变化，客观上都要求企业经营者的管理方式必须从“以物为中心”转到“以人为中心”上来。西方企业文化理论正是顺应这股潮流而诞生的。西方发达国家许多成功的企业正是靠企业文化达到了调动企业员工积极性的目的。企业文化之所以成为现代企业管理科学的新学科及其发展的新阶段，是现代管理科学几十年间合乎逻辑发展的必然结果。
3.企业适应国际市场竞争和综合运用现代科学知识的需要
企业的外部环境具有日益开放的性质，企业经营的国际化趋势日益增强，国际市场上竞争和企业兼并日趋激烈。据“欧洲管理论坛”1984年的一次调查表明，各国企业中竞争能力最强的是日本和瑞士。它们都是国内资源极其缺乏的国家。它们之所以能在竞争方面领先，是由于工人生产率和企业管理效率高，这显然同企业文化有着密切的关系。竞争中的获胜者都是具有强有力的企业文化的企业。因此可以说，企业竞争也就是企业文化的较量。西方发达国家企业在重重挑战的威胁下能否继续生存和发展，其关键在于经营者要面对客观现实，要有勇于改进管理的决心和毅力。为此，他们在现代科学管理的基础上，吸收社会学、社会心理学、行为科学、公共关系学、美学、思维科学、决策科学、文化人类学等学科的有关成果，经过交叉和融合，形成企业文化这一现代管理科学的新学科，从而将企业管理理论推进到了一个新的历史阶段。20世纪80年代以来，企业文化理论在世界范围内迅速传播，成为最流行的管理新理论。
三、企业文化理论诞生的标志
在总结日本企业成功的管理经验，并与美国成功及失败企业相比较的基础上，20世纪80年代初在美国先后出版的4本以论述企业文化为核心内容的管理学著作，被合称为企业文化研究的“四重奏”，标志着企业文化理论的诞生。
（一）《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》
该书作者是美国日裔学者威廉·大内，1981年出版。威廉·大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士、芝加哥大学企业管理博士、加利福尼亚州立大学洛杉机分校的管理学教授。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。其主要研究内容有如下两个方面。
1.Z理论的内涵
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A（America）型组织，他认为当时的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：①短期雇用；②迅速地评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；③专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，而对整个企业并不了解；④明确的控制；⑤个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；⑥个人负责，任何事情都有明确的负责人；⑦局部关系。相反，他认为日本企业与美国企业管理特色不同，他把这种组织称为J（Japan）型组织。J型组织具有如下特点：①实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；②对员工实行长期考核和逐步提升制度；③非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；④管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；⑤采取集体研究的决策过程；⑥对一项工作集体负责；⑦人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了A型组织和J型组织典型的美、日文化传统差异，所以，他明确指出，日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z（zygote，生物学中的合子、受精卵）型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化。Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处。比如在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。他认为，与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似，并详细剖析了Z型组织的特点。
2.由A型组织转化为Z型组织的13个步骤
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应这样进行：①参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；②分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；③企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；④创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨；⑤培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；⑥检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；⑦把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；⑧确立稳定的雇用制度；⑨制订一种合理的长期考核和提升制度；⑩经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，如10～15年。
（二）《企业文化—现代企业精神支柱》
该书作者是特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪，1981年7月出版。其主要内容有如下三个方面。
知识点滴
在《企业文化—现代企业精神支柱》出版近20年后，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪再次联袂推出又一力作《新企业文化—重获工作场所的活力》。《新企业文化—重获工作场所的活力》是一本生动而富有感染力的必读之作，它告诉我们组织如何能变得充满活力，随机应变；如何做好准备去应对21世纪的挑战。该书由中国人民大学出版社2009年1月出版，由孙健敏编译。
1.指出了企业文化的客观性及其意义
作者指出：每一个企业—事实上是每个组织—都有一种文化。无论是软弱的文化还是强有力的文化，在整个公司内部都发挥着巨大的影响。它实际上影响到每一件事物，由于这种影响，文化对企业的成功也有重大的关系。作者认为，人是公司的最大资源，而人不能直接用计算机报告而只能通过某种文化的微妙的提示来管理，强有力的文化是指导人行为的有力杠杆，它有助于员工更好地从事工作。塑造一种强有力的文化，是企业取得成功的致胜之道。
2.分析了企业文化的五种因素
作者认为企业文化包含五种因素：企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络。企业环境即企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境。作者认为，它是形成企业文化唯一而且又是最大的影响因素。价值观即“一个组织的基本概念和信仰”。企业价值观是企业文化的核心和基石。企业价值观对企业员工的行为起着导向作用。企业英雄即企业的模范人物。他是企业价值观的体现者，是企业提倡员工们效法的榜样。风俗和礼仪即企业的风俗习惯和企业文化活动。文化网络即传播文化的非正式渠道。企业管理者应该注意利用文化网络培育企业价值观，巩固企业信念，增强企业凝聚力。
3.将企业文化分成四种类型
硬汉型文化，即适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式；工作和娱乐并重型文化，即形成于风险小、反馈快的企业的行动迅速的文化模式；赌博型文化，又称攻坚文化、孤注一掷型文化，指的是形成于风险大、反馈慢的企业的文化模式；按部就班型文化，指形成于风险小、反馈慢的企业的稳定保守型文化。
知识点滴
企业文化的分类
一、按发育状态分类
（1）成长型文化，是一种年轻的、充满活力的企业文化类型。在企业初创时期、企业经营迅速发展时期，各种文化相互抗衡，表现出新文化不断上升的态势。
（2）成熟型文化，是一种个性突出且相对稳定的企业文化类型。企业的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式规则和强烈的文化氛围。
（3）衰退型文化，是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化类型。这种文化如果不能随着企业环境的变化积极地进行创新，就可能成为企业发展的最大障碍，或是导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。
二、按内容特质分类
（1）宙斯型企业文化，是一种通过影响力构筑的，将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化。团体文化组织由按照职能或产品而划分的不同部门组成。在历史上，这种文化最常见于小型企业—宙斯型的管理者和他颇具父权政治、个人崇拜的企业组织方式。
（2）阿波罗型企业文化，是一种讲究阶层的角色文化。这种文化的运作是界定于角色或工作之上的。作为秩序与法规之神的阿波罗，假定所有员工皆是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。
（3）雅典娜型企业文化，往往以项目为中心，着眼于技艺的提高，被称做“任务文化”。雅典娜文化认为，要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力与直觉力。在这种文化中，创造力备受尊崇。
（4）狄奥尼索斯型企业文化，是一种听凭员工自由发挥的存在主义文化。这种文化深为专业人士所喜爱，在其中他们可以保持个性，而同时又能得到组织的各方面支持。因此，在当今社会，专家团体、研究或发展的活动也越来越带有狄奥尼索斯式的味道了。
三、按市场角度分类
（1）强人文化，是一种高风险、快反馈的文化类型。这类企业包括建筑、风险投资及娱乐业等，它们具有孤注一掷的特性。总是试图赢得巨大成功、最优的竞争，追求最优、最大、最好的价值，员工工作紧张、压力大、工作绩效反馈及时。强人文化是趋于年轻人的文化，虽有活力但缺乏持久力。
（2）拼博与娱乐文化，是一种低风险、快反馈的文化。这种文化赖以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售组织和服务行业。在这类企业中，员工工作风险极小，而工作绩效的反馈极快。这种文化造就了最好的工作环境，使工作与娱乐实现最完美的结合。
（3）赌博文化，是一种高风险、慢反馈的文化。在这种文化氛围中，人们重视未来，具有极强的风险意识，可能带来高质量产品的开发和高科技的发明，但效率较低，发展较慢。
（4）过程文化，是一种低风险、慢反馈的文化。具有这种文化的企业，员工流动率较低，企业有相当的稳定性，但缺乏创造性。
（三）《成功之路—美国最佳管理企业的经验》
该书作者是托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼，1982年出版。其主要内容有如下两个方面。
1.批评了美国理性主义管理模式
作者对美国现实管理中的过分强调分析、控制和决策的现象分析透彻。他们认为，美国相当多的一部分企业经营不善、效益不佳的原因就在于这些公司“不重视产品或人，而是重视某种其他事物”。这就是对从公司的象牙之塔里所作的分析的过分倚重以及对财务手段的过分信赖。而日本经济腾飞、企业管理成功的经验说明，“把人而不是金钱、机器或少数智者看作自然资源，这可能是这一切的关键”。同时，作者也批判了“人际关系”学派的某些观点，申明建立企业文化理论，运用企业文化管理方式，并不是要“回到人际关系”的观点去。
2.提出了优秀公司经营管理的八项原则
该书的最大贡献还在于，它根据对43家优秀公司的调查分析，提出优秀公司经营管理的八项原则，也称为优秀公司的八种优秀文化品质。作者认为，凡称得上优秀公司的企业都“有一套独特的文化品质，是这种品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群”。
这八种品质是：①贵在行动。强调管理的流动性和“企业实验精神”，提倡“经理们巡视管理”“周游式管理”和“看得见的管理”，经常与各类人员广泛接触，交流信息。鼓励人们敢于实验，勇于开拓的工作态度。②紧靠顾客。出色企业“整天想的就是服务”，紧靠顾客就是要有执著的服务意识、质量意识、开拓市场意识和倾听用户意见意识。③鼓励革新。鼓励企业家勇于革新，容忍失败，要有百折不挠的毅力和务实肯干的态度。④挖掘人力资源。作者认为，优秀公司总是把普通员工看作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本支出和自动化作为提高生产率的最主要的源泉。⑤以价值观为动力。出色企业是靠具有连贯性的价值观体系来驱动的。企业价值观是企业文化的核心内容，企业是否具有正确的、先进的、鲜明的价值观，关系着企业员工积极性能否发挥，企业能否稳步前进。因此作者把重视价值观的培育这一思想贯穿全书，而且反复指出：领导人所能做出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。企业领导者首先应是倡导和保护价值观方面的专家。企业价值观对企业发展有潜移默化的功效。⑥不离本行。作者认为，出色公司提高生产率的着眼点在于提高质量，而不在于多行业经营。⑦精兵简政。出色公司一是结构简单，二是班子精干。⑧绝对一致和自主创造（紧中有松，松中有紧）。优秀企业在强调绝对一致的同时，允许自主创造，即紧中有松，是指充分发挥每一级人员的主观能动性和创造性，给下属充分的自主权力。而松中有紧是指将体现企业宗旨的价值观紧紧把握在最高领导集团手中，并且不允许任何人损坏企业的整体价值观。
（四）《日本企业管理艺术》
该书作者是斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯，1981年2月出版，其中心内容是通过对日本松下电器公司和美国电话电报公司的比较分析，阐明了日美企业管理的不同特点，并且提出了著名的“7S”管理模式。“7S”是指企业管理中的7项要素，即战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、员工（staff）、风格（style）、技能（skills）和共同价值观（shared values）。前三项为硬性要素，后四项为软性要素。7 项因素的英文单词都是以字母S打头，故称“7S”管理模式（见图1-1）。
图1-1 “7S”管理模式
作者认为，美国企业管理非常重视三个硬性要素，即战略、结构、制度，但轻视后四个软性因素，即员工、风格、技能、共同价值观。日本企业固然重视三个硬要素，同时也在四个软要素上下工夫。
作者指出，日美两国企业管理最基本的差异是在对企业价值观和人的看法上。日本人重视集体主义价值观，美国人信奉个人主义价值观。日本企业家总是尽心尽力地向员工讲述企业的基本信念，使个人价值追求同企业价值追求相一致，从而建立起全体员工共享的价值观。美国企业家大多不能深入地以精神价值观作为号召，和以细致入微的同化过程来团结员工。
在对人的看法上，美国企业管理人员往往把员工看成达到自己目标的客体，是被动受制的工具，是没有人性的“可以互换的生产零部件”。日本企业管理人员则认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体。日本企业长期以来一直重视他们的人员，重视管理人员发展人力资源的技能，并将这种技能传授给他们的接班人。作者在结论中指出：美国的“敌人”不是日本人或德国人，而是自身管理文化的限制。