1.2　中台是什么

面临时代的新挑战，好的企业都在加速拥抱并推进中台的建设。那么中台到底是什么呢？要想真正理解中台，需要以三位一体的视角去解读（如图1.1所示），否则看到的中台都是相对片面的。

1.2.1　中台是一种业务和组织形态

阿里巴巴、腾讯等大公司在推出中台战略时，向外展现的都是对组织的调整，并形成“大中台+小前台”的“前台—中台—后台”的组织架构，这也是中台可以在企业深度落地的前提。

知名企业的组织调整总是能够吸引社会公众的关注。大型企业往往对组织调整和重要人事变动持非常谨慎的态度，但是在数字化时代这种调整却会变得更加频繁。组织调整不是喊口号，而是紧紧围绕企业的核心战略进行分解，并在梳理现有业务、核心能力、团队、核心岗位后，经过综合权衡做出的决策。这个决策包括核心战略、业务设计、中台能力、组织架构及组织机制，如图1.2所示。

理想的中台化组织如图1.3所示。大部分企业由于历史原因，很难一下子变成这个样子。

另外，由于中台是不断发展和进化的，并且需要避免金字塔型组织的“部门墙”“隔热层”等弊端，所以中台组织并不一定就直接对应某一级的行政组织。前台、中台及后台更多的是一种角色或者职责，并被有中台理念和能力的团队承担。企业如何在中台组织上设置前台业务组织才是关键。因此企业组织的中台化调整，其核心点是明确中台战略，成立中台的推进组织，梳理前台业务。在大多数情况下，实际的中台化组织会如图1.4所示。

组织的设计要充分考虑企业的商业模式和核心战略。针对业务发展较快或者需要快速试错验证的业务要设置前台业务组织。前台业务组织要盯紧市场的变化及客户的需求，机制一定要灵活，不能施加太多固化的流程及规则的约束。

目前大多数企业在做业务创新探索时，虽然引入了新的技术和业务模式，但仍然使用原有的金字塔式的组织模式、管理流程和制度。企业没有充分授权业务团队根据市场情况灵活响应，而是根据自上而下的规划，层层审批，走冗长的立项流程。新业务会有风险，但“责权利”不对等，很多时候会导致方向很多，起点很高，却总是抓不住机会。

前台业务组织想要灵动，则一定要有中台组织。中台组织重点是为前台业务组织赋能，需要提供丰富的、可复用的支撑能力，避免前台团队重复建设。其实前台团队很多时候不愿意把精力放在一些公共和基础的能力建设上。因为在资源有限的情况下，分散精力一定会对业务自身的发展造成影响。而且前台团队做这些能力建设往往也不够专业，基本上都是根据项目需求临时拼凑，在产品化、稳定性、可运维等方面无法持续投入。勉强建设的能力也会在产品及服务质量、用户体验、安全合规性等方面不尽人意，最后影响用户口碑甚至伤及企业品牌。

用友在ERP及云服务发展的早期阶段，也同样存在这样的问题。虽然公司坚持产品化而不是项目化，但在不同的领域、行业，从技术的基础能力到人力、采购等业务能力，仍然有重复设置组织、重复造轮子的现象。近几年随着中台战略的推进，各领域团队、行业子公司重复的技术和产品团队在组织层面进一步被融合，经营效率大幅提升，生态伙伴及客户也开始获得更好的一致性体验。

后台组织则相对稳定，强调流程和规范。从传统企业经营角度看，市场、客户运营、生产制造、仓储物流、财务、税务、法务、人力资源、行政管理、销管、IT等都是属于后台范畴。但随着数字化转型的推进，原本属于后台的职能，由于和业务的结合越来越紧密，需求导致的变化频率不断提高，这就要求企业把这部分职能逐步从组织层面纳入中台体系。

1.2.2　中台是一套技术和业务架构

中台的本质就是实现连接、协同和共享，驱动数字经济从垂直分工走向水平分工，沉淀出更多专业、高价值、低成本、可复用的能力，这类似于成熟工业体系里不同类别的供应商。以波音787为例，其零件超过230万个，供应商则遍布全球。这些供应商有独到的技术和生产工艺，但供应链太长，供应链伙伴之间的协作、配合难度大。比如，波音和供应商的6000多个工程师进行波音787的研发、生产，由于涉及多个时区，加上语言、文化障碍，几百万个零部件要在正确的时间按正确的要求供货，协调沟通工作就面临很大的挑战。其在全球供应链协作上的难度可想而知。

沟通协作的问题会带来系统设计的问题，进而影响整个系统的运作效率和最终结果。中台的核心目标是构建高复用的能力体系以支撑前台的灵活创新，提升前台的应变能力。这个目标的达成除了设置合理的中台化组织，还需要一套中台化的企业数字运营平台。这一套平台能够有效地管理各类能力，准确地对能力进行评估，快速地做出自行研发或外部采购的决策，让能力之间形成有效的连接，并可以对能力进行定制以支持各类业务场景。这里使用“中台化”，就是因为这样的一套平台必须要采用中台化的技术架构、数据架构及应用架构。中台的基本架构如图1.5所示。

中台化的架构不仅要运用云计算、分布式、容器化、微服务、异地多活等高性能的云原生技术架构，也要运用以服务为中心的SOA（面向服务的架构）或以领域建模为核心方法论的复杂业务系统架构，还要充分考虑前台业务和中台之间的关系。复用的层次不能停留在功能级上，而要延展到数据级、运营级的端到端的解决方案上。比如在软件时期，企业可以提供订单中心的功能模块。但在中台架构下，订单中心不仅提供下单及订单管理的功能，还提供在线交易的运营能力。由此衍生出引流拉新、促活、优惠促销服务、上门取退、极速退款等配套服务能力。

从架构层面看，中台建设会引入新的架构概念，比如能力、业务。但它们同样会采用在互联网及软件工程实践中沉淀下来的优秀框架、模式及工具。比如微服务、SOA、插件化、DDD（领域驱动设计）、事件驱动、设计原则和模式等。中台并不能替代这些优秀的方法论、设计原则及理论。中台体系的能力可以增强企业或产品的灵活性、可复用性、性能及稳定性，但仍然要求产品经理、应用架构师、核心开发人员掌握“传统”的架构方法和设计技能。

云计算、企业云服务等类型的公司，在给客户介绍中台时，大多会从技术、应用及业务架构方面来讲数字化转型（尤其是IT）。相对于组织中台，技术和业务架构方面更容易落地，也更容易在前期解决一些现实问题并快速得到结果。

但如果要真正达成业务目标，支撑企业持续健康的发展，那么中台技术及业务架构的落地，一定离不开组织的配套支撑。1968年就被提出来的康威定律（如图1.6所示）说的就是组织对系统的影响。当然这里所说的系统其实是一个广义的系统概念，包括IT系统，也包括业务及产品。

什么样的组织架构就会产生什么样的技术架构及系统架构。企业的考核、绩效、奖惩大部分和组织密切相关。组织在规划业务、设计对应的系统时，一定会考虑本组织的利益和边界，也会优先考虑本组织人员的晋升和发展。另外，同一组织内部的协作便利程度也远远大于跨组织的协作便利程度。使命驱动及强文化的企业会降低组织带来的影响，但仍然无法打破康威定律。

1.2.3　中台是一种文化和理念

随着市场化经济的发展和供给侧改革的推进，越来越多的企业开始从“股东第一”“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，如图1.7所示。

如何真正以客户为中心，优秀的企业做出了大量的探索。华为公司业务管理岗位的《以客户为中心》给出了大量的、非常具体生动的解读。客户是华为存在和发展的唯一理由，客户是华为成长和强大的根本。“以客户为中心”意味着公司所有的付出和努力都围绕着“为客户创造价值，以客户的利益为第一宗旨”的原则。有了这样的思想准则和行为规范的指导和约束，那么企业生产的产品或者提供的服务一定能为客户（企业客户或用户）带来实实在在的价值，一定能够被客户所接受并占据他们的心理认知，也一定会成为一个成功的商业品牌。我们从华为的产品中可以看到这种文化价值观带来的商业力量和优秀结果。

真正以客户为中心，就会从客户的需求出发，学会倾听客户，而不是单纯从厂商或者团队的利益出发。如何更好地解决客户的需求，如何提升客户的体验和获得感，在数字化阶段和信息化阶段有本质上的区别。在数字化阶段，由于云计算、大数据及人工智能等技术的发展，连接、协同和共享成了主旋律，也是创造更高客户价值的驱动力。

中台一定要建立“以客户为中心，强调连接、协同和共享”的文化，否则就算组织按中台模式调整了，技术及产品的中台架构也引进了，中台还是无法在企业真正落地，更别说健康、持续地进化了。这就和音乐领域学习乐器的道理一样。报了培训班，买了乐器、乐谱，请了靠谱的老师，有充足练习时间，学了演奏技巧，但真正能否成为乐器演奏家还得看个人对音乐的热爱、理解和表达。

出于各种原因，实际上很多时候“连接”被中断，“协同”变单打独斗，“共享”成为空想。简单的事情有时候变得太复杂，就是因为失去了正确的文化价值观，也就是失去了初心。

比如运维的初心是保证系统的高可用，让客户获得顺畅的使用体验。而有些运维团队早期能够非常好地贴近业务和客户，但在发展壮大后，由于团队规模扩张，技术和业务有了各自的考核目标，就容易忘了初心。运维人员醉心工具和流程的炫技，不能解决问题本身，而真正的问题早就随着业务的发展有了变化。

有的运维团队特别看重小团队的绩效和短期收益，重复建设各种日志/埋点/监控框架，而不是深入业务场景中去梳理各类业务应用的链路，制定降级和容灾策略，持续细化监控，定期开展应急演练。线上系统出了问题大家首先想到的是推卸责任。所以很多系统的运维故障，简单分析是系统bug和研发流程不严谨所导致，但深入分析则会发现很多是架构问题。透过现象看本质，就会发现其实大部分是组织价值观和文化问题，导致员工责任心不够、协同配合不好，重视业绩而忽略用户体验、重视产品成果而忽视系统稳定性。归根到底就是以客户为中心的意识没有深入每一个人的内心。

以客户为中心，就是要抛弃本位主义，不能“屁股决定脑袋”，要学会协作（包括内部协作和外部协作），要站在客户角度，而不是站在个人、团队或者公司角度考虑问题。

中台作为一种文化和理念，与作为组织形态、技术和业务架构相比，大家往往认为是务虚的，但其实作为文化和理念才是最重要的。可以说正确的文化价值观及理念是中台之魂。

中台是什么？这里从三个不同视角进行了解读。中台是一种业务和组织形态。在极端情况下，以中台化的方式设计组织架构并开展业务，可以没有任何系统支撑。此时只是无法精细化经营，运营效率低下，风险无法管控而已。所以中台需要一套高复用、高可靠、提供极致体验的技术、数据及业务架构。但这些都还不够，要想中台落地生根、随着业务发展而不断进化，一定要形成一种以客户为中心，强调连接、协同、共享的文化和理念。

1.2.4　中台和生态的关系

很多时候一个企业生态做不好，也是因为没有真正以客户为中心。企业在不擅长的地方投入大量资源，一方面影响客户体验，另一方面因为战线过长，反而会削弱自己的核心竞争力。在以客户为中心的理念下，越来越多的企业开始把生态作为其核心战略，而这些企业无一例外都非常重视中台的建设，可以说生态是促进中台发展的重要驱动力。

“练好内功被集成，我们自己不做SaaS，支持合作伙伴来做更好的SaaS。”在2019阿里云峰会·北京现场，阿里云智能总裁张建锋首次明确了阿里云的生态边界，并提出了“被集成”的生态战略。

而华为公司董事、企业业务总裁阎力大在2019中国生态伙伴大会上表示，站在智能时代的入口，在坚持“被集成”的基础上，华为企业业务的新定位是“Huawei Inside”，通过“无所不在的联接+数字平台+无所不及的智能”，致力于打造数字中国的底座，成为数字世界的内核。

用友新30年明确提出“倾听客户、敬畏技术、荣于生态”。其中，“生态”被列在与产品、客户同等重要的战略位置，而“融合”为用友生态的第一关键词。截至2020年11月2日，用友云市场已入驻生态伙伴超过8200家，上架产品及服务超过12000款，拥有11大企业数字化服务分类，已成为国内领先的企业服务生态平台。