本书的篇章结构

本书以《丰田模式》中所阐述的4P模型为出发点。这4个P包括理念、流程、员工/伙伴以及解决问题（对了，有人将其称为“5P模型”）。在这本书中，我们仍然采用4P模型，但并没有严格地遵从《丰田模式》中提出的那些原则。我们找到了一些略有不同的原则，这些原则更适于教授他人实际应用的方法。

我们会遵循4P模型的高层级组织结构。这里简要地描述一下这4个P，以及丰田在这些层面上的独到之处。

●理念。在最基本的层面上，丰田公司的领导者将公司看成为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。这并非幼稚的、毫无意义的大空话，而是实实在在的理念。这一点可以追溯到丰田的创始人——丰田佐吉。当时，他想发明一种动力织布机，希望能为他当时所处的农业社会中的妇女们的生活提供便利。丰田佐吉要求他的儿子丰田喜一郎通过创办汽车公司为世界贡献自己的一份力量，于是这一理念得以延续下来。今天，这种理念已经植根于丰田公司所有领导者的心中。它为所有其他的原则奠定了基础。

●流程。在向员工传授和指导丰田模式的过程中和亲身实践中，丰田的领导者认识到，当他们遵循正确的流程时，就可以得到正确的结果。遵循丰田模式行事，有些措施会立竿见影地为你带来收益，比如缩减库存、去除工作中多余的人员移动等。此外，有些措施则属于长期投资，长期看来，它可以帮助你降低成本、改善质量。这种长期投资是最难处理的部分，因为其中有些是可以通过清晰的因果关系来量化的，而有些投资，你只能相信它早晚会带来回报。比如，每小时向装配线运送零部件的做法看似多余，但它遵从的是创立作业流程的原则。花时间与相关各方达成共识并听取他们意见的做法看似多余，但如果你在这一流程中走了捷径，那么你将在大多数的情况下碰到麻烦。

●员工和合作伙伴。通过激励你的员工和合作伙伴追求成长为你的组织创造价值。丰田生产方式曾一度被称为“尊重人性”的方式。我们常常认为尊重员工意味着为员工创造一个没有压力、友好的工作环境，并提供各种便利设施。但TPS中的很多工具手段旨在使问题浮现出来，创造具有挑战性、迫使员工思考和成长的环境。思考、学习、成长及被挑战通常都不是有趣的事情。同样，丰田的环境也并非总是令人兴致盎然，但丰田的员工和丰田的合作伙伴，包括供应商在内，却一直在成长，变得更好、更有信心。

●解决问题。不断地解决根本问题以促进组织的学习。不论我们是否愿意，我们每天都必须解决各种问题。我们通常不喜欢这样，因为问题通常都是棘手的危机——如同亟待扑灭的大火。倘若同样的问题反复发生，那是因为我们没有找到问题根源，并采取真正有效的应对措施。在丰田，即使那些已经看似完美无瑕并已完成目标的产品发布或者团队项目，也都无一例外地存在许多亟待解决的问题，总是有学习的机会，这样至少能够降低这些问题再次发生的可能性。此外，在丰田，如果有人学会了一个非常重要的东西，我们希望他可以与其他面对类似问题的员工分享，以便整个公司都能学会。

就某种程度来说，这个4P模型是有等级层次之分的，较高级别的层面建立在较低级别的层面之上。如果没有长期的理念，一家公司不可能实施其他3个P中所蕴涵的内容。技术流程提供了激励和培养员工的环境，如果你希望造就一个注重通过解决问题来促进持续改进的、真正的学习型组织，营造这种环境就是必需的。

本书的篇章结构是按照4个P来编排的，在此基础上细分出的各种经验教训构成了各个章节。每一章我们都会对相应的经验教训进行深入的探讨，并通过以下多种手段来突出其中的要点：

●小建议。这是从我们的经验中提取的一些小建议，可以有效地帮助你实践此概念。

●误区。我们经历过的常见误区，导致员工和组织错失有效学习某个丰田模式原则的良机。

●案例分析。现地现物（genchi genbutsu）是丰田模式的核心原则之一，意思是实地与实物。这条原则是指通过到现场实地考察来了解真实的情境。我们无法带你进入现场去了解真实的情况，于是，我们提供了真实的案例，供你研究学习。

●反思问题。学习丰田模式的关键在于反思。它是“改善”（kaizen）[1][2]的推进器。在每一章的结尾，我们都会停下来，提出一些让你反思的问题，以帮助你将学到的经验教训应用到你的组织中。