创建你的理念

不幸的是，仅是简单地记录下丰田的理念，你并不能真正将之为你所用。这有点儿像试图通过效仿看板制度或复制你在丰田供应商那里看到的工作小组制度来获取丰田生产方式的好处一样，注定是要失败的。因为，只有在丰田模式的文化中，它才能获得生机。因此，只有通过刻苦努力，才能创建属于你自己公司的理念。

当然，你无须从零开始。你可以运用从丰田这个超级模范那里学到的东西，并在此基础上创建。此外，还有很多其他的公司和组织值得你学习。但是，观看优秀网球运动员比赛并不能让你成为一名优秀的网球运动员，同样，仅靠学习他人也不能帮助你创建公司的理念，关键在于你的行动和培养的技能，在于你每天如何行事以及所学的东西。

一开始，你可以把大家召集到一起，摸清当前的形势。丰田公司的每一个改进流程都以此为起点。目前我们的企业文化是什么？其根基是什么？根据“现地现物”这一原则，你必须亲临现场，掌握实际情况。因此，一些跑腿的工作是必不可少的。你需要亲临现场，与员工和管理者交流，观察一下：公司目前真正的文化是什么？与公司的既定理念是否匹配？你肯定会发现差距，就连丰田也不例外——不过，我们猜想它的差距肯定比绝大多数企业要小。

公司的未来规划又是什么？你所期待的公司理念是什么？有何方法实现？图2-1中的模型可以帮助你锁定所有本质要素。在员工与企业方面，你希望你的公司在内部和外部呈现什么样的状态？

对于公司，你应当从企业战略这一更宏观的角度来思考。倘若没有制定周详的战略，就不可能成为一家赚钱、财务状况良好的企业。在各种文献中，对于战略重要性的阐述不胜枚举。仅以战略大师迈克尔·波特为例，他在《哈佛商业评论》（1996年11～12月期）中提出了这样一个简单的问题：“什么是战略？”他的结论是：

迫于提高生产力、改善质量和提高速度的压力，管理者欣然接受了全面质量管理（TQM）、标杆管理、工程再造等工具。虽然这些工具显著地改善了企业的运营，但是这些收获很少能转化成持久的盈利能力。久而久之，这些工具逐渐取代了战略的地位。运营成效虽然是优良绩效的必要条件，但非充分条件，因为技术与工具是很容易效仿的东西。相反，战略的精髓在于在一系列活动中选择一个独特而重要的地位，而这是他人很难效仿的。

波特在这篇文章中提出了许多有趣的见解。比如，他指出，除非战略中规定你不会做什么，否则你并未真正地拥有这个战略。哪些赚钱的投机活动会因不符合你的企业战略而被你放弃？波特认为，如果你的答案是没有，那么你的企业根本就没有战略。此外，他还提到了将战略转化为行动的一系列活动，他认为这些活动应该与战略保持一致——这一点在丰田模式中体现得非常明显。

如果你的企业拥有一个宏伟的战略，它明确了你如何成为一个独特的创造价值的贡献者，那么你还需要填满图2-1中的另外三个格子，这些就是波特谈论的“一系列活动”。为实现企业的这一战略规划，需要怎样的卓越运营？换言之，为实现企业的外部目的，你的公司需要实行何种精益体系？为支持这一宏伟的规划，你的公司和你的合作伙伴需要什么样的员工？这些问题的全部答案就可以帮助你明确公司的理念。

召集所有高级主管召开一次外出静思会，并就公司的运营方法达成共识，这是个不错的开始，是非常有意义的活动。此外，你应该做一些基础工作，以了解公司目前的情况。你还可以回顾公司的历史传统以及塑造企业文化的诸多因素。然而，尽管这次外出静思会令你神清气爽、对公司的宏伟前景豪情满怀，但你应该清醒地认识到，这仅仅是一个起点而已。