第三篇 在整个企业中创建精益流程

第3章 开启减少浪费之旅

精益就是杜绝浪费

“精益”如今已经成为企业界的一个流行词汇。一位企业管理人员在听到竞争对手通过实行精益计划取得成功之后，可能会对一名下属说：“为了在这个竞争激烈的市场中生存，我们必须实施精益，你去参加个精益研习班，考个精益证书，然后回公司来实施精益。”听起来精益好像真的不难。于是，这位下属（多半是一位中层经理或工程师）报名参加了一个精益认证课程，然后就开始学习一大堆令人迷惑的术语，如“看板”“安灯”“自働化”“均衡化”“节拍时间”等。可是，在“学成”归来之后，却有些不知所措，他茫然地问道：“我该从哪儿开始呢？我们的流程与他们在课堂上讲授的案例不一样。”

遗憾的是，每一个流程都是不一样的，单靠学习设置看板制度或创建工作小组的模板根本不可能将这些精益工具直接转移到你的公司经营当中。比方说，对于同一套工具，丰田使用起来效果很好，可如果放到你的公司，很可能一点儿作用也没有。这导致很多人得出这样一个结论：精益不适合我们的公司。

每当听到这种言论，我们都会让我们的学员或客户退一步来看。可能我们都觉得建造零部件超市或使用看板制度并不是适合你公司的解决方案。但是，千万不要就此放弃。让我们回顾一下最初的原则。1988年，大野耐一对他当年试图完成的目标进行了一番描述，这标志着丰田公司正式开始创建精益流程：

我们所做的就是关注从客户下单那一刻起到我们收款、交易完成的时间线，并通过消除非创造价值的浪费来缩短这条时间线。

然后我们会问：“你想缩短公司的提前期吗？你的公司中是否存在非创造价值的浪费情形，应予以消除？”显然，答案是肯定的，任何流程都存在浪费之处——在日文里被称为“muda”。

丰田模式创立的基础正是在所有工作活动中识别并消除浪费，这一目标看似简单，其实常常令人难以捉摸。实际上，当你将流程视为一条由活动、材料和信息流组成的时间线，并将整个流程从头到尾都画出来时，你会发现其中的浪费多得惊人——不创造任何价值的浪费活动比创造价值的活动多出许多。发现浪费并不等同于消除浪费，虽然偶尔消除浪费可以为你带来少量的收益，但是通过周而复始的持续改善，丰田可以享受整个系统所带来的收益。

若想迫使组织中的浪费情形浮现出来，关键在于这一似是而非的观点：为了改进，必须把情况弄得更糟。没有一定程度的痛苦，也就不能实现真正的精益。不幸的是，无须任何牺牲便可以获得理想结果的“灵丹妙药”根本不存在。我们稍后将会看到，当我们创建工作小组、将作业流程连接在一起时，若其中的一个流程中断，接下来的流程也将立即中断。流程中任何一部分出现问题，会立即导致整个流程的其他部分也出现问题。

你可能会问：“大野先生到底是怎么想的？”诚然，有些改进完全可以在没有痛苦的情况下取得。总会有一些“较大的浪费情形”应予以消除，因为它们根本没有理由存在。比如，最近我们听说一家制造公司打算实施精益，原因是该公司流程中的每一环节都会产生巨量的库存。他们聘请了一位顾问，并从顾问手里购买了一套规划流程的软件。这套软件能够帮助他们弄清楚流程中的每一环节到底需要多少库存来保持流动。于是，依据软件中提供的模型，他们专门制定了一项政策来限制库存。结果库存真的降了下来，而这位顾问也成了这家公司的英雄。除了库存的变化之外，整个流程中未发生任何其他的变化，而且未经历任何痛苦。谁能对这样的成就予以否定呢？

然而，遗憾的是，除了库存降低之外，公司并未实现其他任何改进。由于库存的降低，他们确实节省了一些成本，但是设备停工时间令人懊恼不已，较长的换模时间大大限制了流程的灵活性，由于缺少客户所需的零部件而造成交货延误，以及不计其数的“救火”问题等，这些困扰他们已久的问题依然未得到解决。虽然浪费减少了，但是造成浪费的根本原因却没有解决。于是，过了一段时间后，存货量又开始增加起来。

真正的成功应当来自一个正确的改进过程：找出浪费之处，查明其根本原因，并采取行之有效的对策。不幸的是，这比安装一套软件要困难得多。真正的成功依赖于以下三点：

1.重视理解支持精益理念的概念和执行策略，行之有效地使用精益方法，不要专注于精益工具的盲目应用。

2.坚定不动摇地接受精益流程的各个方面，其中包括那些产生不良短期效应的部分。这样避免了“专挑软柿子捏”的现象——只挑选那些让人感觉舒服的项目。

3.慎重地制订执行计划，以便系统地、周而复始地、持续地消除浪费。

丰田总结出了商业或制造业流程中存在的七大类不创造任何价值的浪费活动，概述如下。你不仅可以将其应用到生产线，而且可以应用到产品开发、接单、办公室等作业中。此外，我们在列单里还增加了第八类浪费情形。

1.生产过剩。过早或过多地生产产品。比客户的需求过早或过多地生产产品会产生其他浪费，如人浮于事，由存货过剩产生的存储、运输成本。存货可以是实际存货，也可以是大批量的信息。

2.等待（空闲的时间）。员工只是在一旁监视自动化机器，或者只是站在一旁等待下一加工环节、工具、供应、零部件等，或者因库存用光、批处理延误、设备停工及生产力遇到瓶颈等原因造成无事可做。

3.运输或传送。将流程中的在制品从一处移动到另一处，即使只是很小的一段距离。或者需要将材料、零部件或成品入库或出库，或在不同的流程间流动。

4.过度处理或不当处理。采取不必要的步骤来处理零部件。缺乏工具和产品设计问题造成的低效处理，导致不必要的移动或生产出瑕疵品。提供质量过高的产品也会产生浪费。有时，为了避免出现空等的情况，人们不得不做一些额外的“工作”来填补多余的时间。

5.存货过剩。过多的材料、在制品或成品导致提前期延长、产品过时、产品受损、运输和存储费用增加及交货延误等情况。此外，额外的存货还会隐藏一些问题，如产品不平衡、供应商交货延迟、产品存在缺陷、设备停工期以及启动时间长等。

6.不必要的移动。在工作过程中，任何员工都必须进行不会创造任何价值的活动，比如取回、寻找、堆放零部件或工具等。此外，走路也是一种浪费。

7.瑕疵。生产或修正带有瑕疵的产品。再加工的修补、报废、替代生产和检查都意味着处理、时间和努力的浪费。

8.未利用的员工创造力。因未使员工参与活动或未听取员工意见而造成的时间、观点、技能、改进和学习机会的浪费。

大野耐一认为，生产过剩是最根本的浪费，因为大多数其他浪费都因它而起。制造流程中的任何作业若比客户的需求过早或过多地生产产品，都必然会导致流程下游某处的存货堆积成山，而这些材料只是堆放在那儿，等候下一作业环节的处理。应当指出，在大野耐一看来，前七大类浪费之所以如此重要，是因为它们对我们所谓的“第八类浪费”的影响。生产过剩、存货过剩等掩盖了问题，于是团队成员被迫思考以寻求解决之法。减少浪费后，问题会暴露出来，从而使团队成员充分发挥自己的创造力来解决问题。

本章的剩余部分将为你全面呈现消除浪费的情形。我们不仅要讨论减少浪费和丰田模式理念之间的关联性，同时也将讨论价值流图法，并将其作为绘制减少浪费概览图的方法。我们将在本书第4～9章中深入探讨减少价值流中的浪费所使用的具体工具和方法。