价值流图法

改进孤立的流程似乎要比改进贯穿价值流的无间断流程更加容易，这从大多数参观工厂的安排就可以看出来。这种参观通常是从接收原材料的码头开始，在那儿可以看到货车卸货的情形，然后步行至第一道创造价值的流程。向导会对这一制造流程进行详细的讲解，我们对机器视觉检测、激光焊接等新技术感到惊叹。接下来步行穿过存货区，人们几乎很难注意到它们的存在。随后，再认真地观看下一个创造价值流程。

然而，精益专家通常会要求按照相反的顺序来安排工厂参观，一般以装运码头为第一站。这并不仅仅是一个花招或聪明的技巧。从流程的终点开始，可以使精益专家从客户的角度来了解材料的运送流程。他们想知道的不是这些材料下一步将流向何处，而是从何而来。是由当前流程拉动而来，还是不管这个流程需要与否，被前一个流程推动而来？这将是绘制“未来状态”流程图的基础。

精益专家将会询问有关客户需求周期（在丰田生产方式中称为“takt”——生产节拍）及成品存货一般可维持几天等问题。他们会直接走到最后一个创造价值的作业流程——通常是装配作业流程，并询问操作员如何知道制造什么、制造多少、何时制造等问题。他们很快便会对向导所谈论的受计算机连续监控的自动流程的细节失去兴趣。

精益专家往往从价值流的视角来审视作业流程。个别流程的稳定性需要进一步加强，目的是确保无间断流程能够在客户需要时向客户提供所需数量的材料。丰田的作业管理顾问部门（operations management consulting division，OMCD）由大野耐一一手创建，主要负责指导主要的TPS项目，并通过实践向员工传授TPS知识。大野耐一希望获得一种工具，能够在视觉上呈现材料和信息的流程，以防出现员工扎堆于个别流程的情况。最终，这种工具发展成为我们现在所谓的“价值流图”，而丰田称之为“材料与信息流图”（material and information flow diagram）。

最初，这一方法只是通过“在实践中学习”的方式来传授——指导者通过指派学员从事项目工作，在实践中对其进行指导。当时根本不存在任何有关如何绘制材料与信息流图的文献资料。实际上，这一名词也是在这种方法使用很久之后才确立的。后来，迈克·鲁斯（Mike Rother）和约翰·舒克（John Shook）创作了《学习观察》（Learning to See，2004年出版）一书，改变了这种情况。在书中，他们指导读者通过艾克米冲压公司的案例分析来学习这种方法。你可以学习如何在纸上绘制现状价值流图，来显示你的材料流程和引发材料流程的信息流程，借此便可以发现你的价值流中存在的浪费。你可以先计算创造价值比率——创造价值时间对交付周期总时间的比率，然后学习如何绘制未来价值流图：基于无间断流程、拉动式制度、客户需求周期或生产节拍的材料与信息流图。这样，你就可以设计一份详细的行动计划并照此行动。

此后，又有许多相关书籍相继问世，其中都参考了《学习观察》一书中的理念。凯文·达根（Kevin Duggan）在其创作的《混合型价值流》（Mixed Model Value Streams）一书中就如何为包含多种不同产品且周期各异——比如，为不同产品制作零部件所需的时间各不相同——的流程绘制流图，提出了类似的模式。在改进重复步骤较多的商务办公流程方面，鲍·凯特（Beau Keyte）与德鲁·劳克尔（Drew Locher）在二人合著的《精益办公价值流》（Complete Lean Enterprise）一书中，采用了与《学习观察》中类似的流程图绘制方法，只不过他们分析的是商务流程而不是制造流程。

在本书中，我们不会为你讲授绘制价值流图的具体方法。但是，我们将与你分享我们在传授和实践价值流图法的过程中的一些小建议。

1.现状价值流图仅仅是未来价值流图的基础。看到已标明各种浪费之处的现状价值流图，我们倍感兴奋，恨不得立即就去消除个别流程中的浪费情形。然而，解决当前价值流中的问题只能让我们回到点的改善（point kaizen）（参见“误区：解决当前价值流中的问题”），并不能获得真正的无间断流程。精益真正的作用在于对未来价值流的影响。

2.未来价值流图体现的是你正试图实现的理念。流程图并没有显示创建具体流程的细节信息。比如，“超市”的这个标志代表的是客户和用来满足客户需求的材料存储。而超市的实际创建可能因客户具体需求的不同而有所差异。我们将在下文中解释未来流程图中描绘的主要精益概念。

3.必须由深入了解精益的专业人员来帮助你绘制未来价值流图。令人遗憾的是，看似简单的绘图方法容易让人误以为任何会画汽车或人物线条画的人都可以绘制出出色的未来价值流图。这与那种认为任何会使用建筑软件的人都能设计出一所漂亮的房子或大楼的想法一样荒谬。的确，绘制未来价值流图需要由一群人来完成，但是这些人中应当有人具有真正的精益经验，并能深入理解图上正在绘制的内容。

4.绘图的目的是要据此采取行动。大多数企业在绘制价值流图时，经常忽略一点，即在《学习观察》一书结尾部分的一小节中提到的制订行动计划。会议室中悬挂着制作精美的流程图的情形，我们屡见不鲜，但是来到作业现场，却又丝毫找不到流程图上标注的东西。我们的向导，即精益协调人，解释说他们在过去的6个月里一直在绘图，现在刚刚完成绘制，正要进入执行阶段。我们将这种现象称为“制作价值流图壁纸”。

5.等到时机成熟再绘图。只有当你打算使用价值流图来指导行动时，才说明绘图的时机到了。一次只为一个产品系列绘制价值流图，然后按照流程图对该产品系列进行改进，要比全工厂统一地绘制价值流图，然后再零星地、不连贯地执行要好得多。即先从绘制一张价值流图入手，照其执行，然后开始下一张价值流图的绘制与执行。这样，到了某个点时，你就可以更加深入地涵盖所有的价值流程，而不是仅仅用图形和零星的活动来覆盖整个工厂。

6.必须要有一位具有影响力的管理人员来领导。绘制价值流图的目的是避免出现点的改进，即目标不只是要改进个别流程。但是，由谁来负责跨越多个流程的整个价值流呢？一般说来，应当由一位资深管理人员，或者由工厂或部门经理来负责。此人必须对领导这项改进工作充满热情，并亲自参与绘制价值流图的全过程。

7.不要仅仅计划和实施，还应进行检查和处理。在辛苦地绘制出价值流图并照其实施之后，我们很容易会放松下来，并自以为已经完成了精益改进。遗憾的是，这只是刚刚起步而已。除非我们始终保持警惕，不断地对其进行审核、实地查看并做出进一步改进，否则我们所付诸实施的一切都有可能退回到非精益的状态。一旦未来价值流图中的大部分目标已经实现，那么我们就应该依据当前的情形，开始绘制下一个现状价值流图，然后是下一个未来价值流图。你应当选择适当的时间段来绘制流图，以鼓励采取具体的行动。比如，未来6个月至1年的周期要比未来5年期更实际一些。