外部环境变化，工业品营销陷入困境

20世纪末，世界500强企业纷纷进入中国。进入21世纪，随着国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业纷纷走出国门。中国工业化进程在过去的几十年时间里，在快速发展中呈现出“野蛮生长，低端混战”的特殊行业氛围。

先来看野蛮生长。在经济发展的大环境中，经济的快速发展充满着机遇和威胁。由于产业缺乏系统的规划和行业政策的指引，面对机遇，企业疯狂追求量级的提升。无锡尚德破产整合的案例给诸多工业品生产企业敲响了警钟：一味追求规模，力求上市，而忽视内部管理体系的建设，业务的步伐与管理的步伐差距过大，就极有可能留下“劈叉”的危险。

再来看低端混战。中国之所以会出现“制造业之困”，原因很简单——中国企业从来就不曾拥有核心技术。比如，即使在发展比较成熟的家电行业，核心技术也掌握在韩国等国家手中。缺乏核心技术，使中国很多产业的抵抗力薄弱，做不出差异化的产品和服务，在市场上没有核心竞争力。当危机来临时，或默默无闻，或轰轰烈烈地“死掉”。

在没有掌握核心技术的情况下，企业规模越大，风险也就越大。一旦产业遇到“寒冬”，曾经的增长“神话”很可能成为“浮云”。而尚德沉溺于以往的业务模式，没有及时启动新的业务增长点，这也为其迅速衰落埋下了隐患。

尚德的盛衰之间

20世纪末，欧美光伏市场在一系列强有力政策的刺激下开启，而当时的全球太阳能电池产量很小。施正荣抓住了这一巨大商机，于2001年成立尚德电力。结果，2003年尚德的产能就超过10兆瓦，产品供不应求。从此，尚德电力走上了快速扩张的道路。到2010年底，尚德电力的年产能达到1.8吉瓦，登上全球光伏电池制造企业第一的位置。

尚德电力带来的巨大财富示范效应，使中国众多光伏项目一窝蜂似的上马，光伏企业的数量和产量急剧扩张，这使光伏产业泡沫迅速吹大、价格战也越演越烈。这时，尚德电力只是看到了光伏买方市场带来的巨大利益，而没有看到光伏市场是政策市场，只要欧美国家的政策一“打喷嚏”，中国的光伏企业就得“重感冒”。

2008年，金融危机不期而至，使光伏产业的泡沫至少提前半年破灭，而欧美光伏企业的指责也使欧美政府对华光伏企业的政策做出了重大改变。欧美市场的关闭使尚德庞大的光伏产能无处安放，盲目追求规模的恶果开始显现：一方面，急剧扩张使尚德的银行贷款从2005年末的0.56亿美元攀升至2011年末的17亿美元，6年的时间暴增近30倍；另一方面，尚德的盈利能力开始下降，到2008年第四季度，尚德电力单季净亏损6590万美元，毛利率仅为0.6%。这些已对尚德电力的运营和现金流造成了巨大的影响。

2008年6月，尚德出资2.58亿欧元认购了GSF86%的股份，成为该基金的有限合伙人。在欧洲，基金能够获得更多的电站项目。尚德电力以此为跳板，共获得145兆瓦电站项目，而这些项目让其电池组件得以顺利销售。此外，尚德电力还能获得该基金出售电站的投资回报。这种模式的确给尚德电力带来了好看的财务报表。比如，尚德电力发布的2010年第四季度财报显示，其总营收达9.451亿美元，净利润达3.834亿美元。

但这些漂亮的数字很大部分是GSF所贡献，尚德主业营收却乏善可陈。而随着外界对GSF的不断质疑及GSF资产被冻结，甚至为了偿还2013年3月的一笔债务，尚德电力不得不卖掉GSF。未来如何打造营收点已迫切地摆在尚德电力面前。

2012年可以说是世界光伏产业的噩耗年。在各国政府扶持政策转向、银行银根紧缩、产品价格暴跌、产能严重过剩等“不能承受之重”因素的作用下，全球光伏产业的生存环境急剧恶化，产业内各企业开始相互厮杀。如何在这场产业寒冬中生存，成为全球光伏企业的当务之急。

在产业泡沫破裂的危机逼迫下，尚德电力领导层显得焦躁和不知所措。为了避免面对危机无所作为，尚德电力领导层采取了一系列应对措施，比如取消与合作伙伴的合同、收购硅片企业进行产业链整合、建立新的晶硅电池厂等，但这些措施不但没能使情况有所好转，反而加重了自身的危机。

总之，和许多中国企业一样，尚德电力的错误并不新鲜，比如盲目追求规模、决策失误、管理失败、好大喜功等。尚德电力作为曾经红极一时的企业，其由盛而衰的过程具有典型的代表性，值得其他企业警醒。

在一个追求野蛮生长的行业环境下，中国工业品企业如何通过不断的业务创新和管理创新来打造企业的持续竞争力和实施技术创新，以赢得持久的经营活力和生命力呢？

目前，国内经济进入了中速发展时代，国内诸多行业的洗牌加剧，国外强势品牌的大局进攻，市场竞争的激烈程度是历史上任何时代都难以望其项背的。外部环境的变化直接作用于国内工业品生产企业，导致国内工业品营销面临着各种各样的困境。归纳起来，这些因素主要表现为以下三方面。

业务策略失效，市场开发维护难度加大

在“产品同质化，价格市场化，成本透明化，采购理性化”的大背景下，业务策略的运用成功与否，在很大程度上取决于业务模式和业务团队的能力。换句话说，业务策略的实行是组织能力、团队能力和个人能力的综合体现。

然而，由于缺乏创新的业务模式，组织能力难以有效发挥，只能依赖一线人员的个人能力，常常出现业务人员“磨破嘴皮跑断腿，陪尽笑脸喝坏胃”，却依然在新市场开拓上收获甚微，在老市场节节败退。这并非业务策略匮乏带来的唯一不利之处。更重要的是，团队会因此士气低落，业务开展会因此进入可怕的恶性循环。

业务人员费尽心思研究对方关键决策人，却发现：你跟对方谈产品，他跟你谈价格；你跟他谈价格，他跟你谈竞争对手；你跟他谈竞争对手……业务人员在对接高层时，始终难以找到谈话的基点，无法建立起高层对话的良好界面，导致许多订单“不欢而散”。以前通过灰色手段快速打通客户关系的手法，很快就失效了。

归纳起来，项目运作失败常见的策略错误主要有八种，分别为：只关注产品推销，不关心客户需求状态；只关注产品价格，难以提供增值服务；只研究客户相关人性格，不了解客户经营；只知道销售流程，忽视客户采购流程；只瞄准竞争对手，忽视客户价值；只会低端关系营销，难以驾驭高层对话；只知道请示汇报，不能应对商务会谈；只关心自身成本，不懂得客户收益。

一个注塑机项目运作过程描述

客户李老板，年龄40岁左右，性格直爽，之前从未涉足塑料行业。之所以选择进军塑料行业，主要是因为他在当地有着丰富的人际关系资源，拿到订单并不是一件难事。李老板预选的机型是650T和320T，这两种机型主要是以生产润滑油桶和机油桶为主的。

第一次见面时，李老板就开门见山地提出要求：“我咨询过，你们家的牌子在塑料行业还算是个大品牌，最好现在就能给个实在价，也省得来回讨价还价地麻烦。”当时，身为销售经理的我，就向李老板介绍了公司的销售模式：“我们采取的是厂家直销的方式，商品都是由公司财务部统一定价，不存在胡乱报价的情况。如果您对我们产品的品牌和品质都没有疑问的话，我们可以专门向公司打个报告，为您申请最优惠的价格。而且，如果可以的话，我们还想将您发展成为公司在当地的标杆客户。”

…………

在谈判的过程中，我一直在试探李老板的心理价位底线，但始终也没有得到答案。他没有正面回答我的问题，只是说拿到公司方面最优惠的价格就可以签约采购。最优惠的价格听起来是个不错的选择，但是具体多少才是客户承受的价格底线呢？万一公司方面提出的价格超越了客户的承受能力，又该怎么办呢？

带着这些尚未解开的疑团，我结束了和客户的第一次交谈，离开了客户的公司。当时，我还有两个顾虑：第一，谈生意的时候，客户方面的生产人员和管理技术人员都还没有到位，这样的谈判是否有实际价值；第二，客户之前没有做过塑料方面的生意，我对客户方面的情况更是一无所知。真是让人烦恼！

情急之中，突然想起客户是性格直爽之人，后续交往时自己只要表现出比客户更直爽就对了。果然，后续的发展就变得顺畅起来。几个回合之后，李老板已经非常爽快地告知了他的价格底线。得知这一情况之后，我迅速向公司汇报，并同李老板约好两天之内听公司方面的回复。

就在我兴冲冲地拿到公司批复，打电话给李老板，商量签约的事情时，他却告诉我要再考虑考虑。我一下子就愣住了。后来才知道，原来就在我们谈判的过程中，李老板公司的生产人员和管理技术人员都已经到位，他们根据自己公司的现状，给了老板更加切合自己公司实际的建议。结果，这个订单被济南一家资质与我所在的公司不相上下，但报价更低的公司拿走了。

后台职能支持不足，前线难以发挥

后台职能支持不足主要表现为两种现象。

官僚主义

由于很多企业属于家族企业，所以企业的后台职能部门往往有很多家族内部的成员。这些成员中的很多人并不了解企业经营的情况，对技术要求也很难做到充分的理解，却掌握着企业资源的分配权力。这在一定程度上成了滋生官僚主义的温床。官僚主义的影响使得他们对一线的请求很难迅速反应，一步到位，结果导致企业的生产效率受到了严重影响。

以某家设备生产企业为例，其华南市场的区域经理业务能力很强，谈下了一笔30台设备价值上百万元的订单。但是，由于后台体系反应迟缓，用了3个月的时间才生产出15台设备。最后，客户表示已经生产数来的15台收下，剩下的设备取消合同。到手的订单却被部分取消，甚是可惜！

本位主义

相对于官僚主义的主观性不同，本位主义有着强烈的客观性。受企业管理模式的直接影响，各部门常会站在自己部门的角度看待问题，而不能以市场和竞争来看待企业。先进的管理思想改善了企业的管理，某些管理思想确实提高了企业的管理效能。

然而，任何思想的应用都必须要结合企业和市场的状况，否则就可能会导致很严重的后果，出现各种乱象。比如一线拓展需要人员，可是人力资源部出于对人员成本的考虑拒绝招聘新人；项目运作需要市场推广，财务部门忧虑财务成本超支拒绝支付推广费用；研发部门以研发产品为考核，只关注技术研发，而不考虑市场的需求等。

以某港资注塑机设备生产企业为例，该企业采用阿米巴经营模式，将采购、生产、研发和销售等部门分别作为独立的利润核算主体。按照这一模式，研发部门根据市场需求进行研发，收取销售部门销售额10%的营业收入；采购部门采购原材料后加价10%作为部门利润；生产部门进行生产加工成成品后加价10%。结果，最终成品到达销售部门时，价格在成本的基础上的加价已经超过30%。这一价格比竞争对手的同类同质产品的销售价格还要高，给企业的营销部门制造了巨大的业绩压力。

后台职能部门的官僚主义和本位主义盛行，导致企业的资源难以聚焦于市场竞争，完全无竞争优势可言。“前线”历经千辛万苦拉回的订单，可能出现产品质量问题，可能出现产品交付不及时的情况，可能会出现业务人员对客户的承诺由于预算或其他原因难以兑现的情形。前端的价值提供与后端的效率难以有效对接，客户怨声载道，业务举步维艰，企业在竞争中往往处于被动挨打的局面。

渠道关系脆弱，营销渠道控制力降低

常言道，不能够赢利的企业是不道德的。追逐利润是所有营利性企业的共同特征。在工业品营销中，渠道中间商往往是短期利益的追逐者。国内诸多产业的快速发展，导致许多工业品企业在实际操作中，往往因为急于获取短期利润，而忽视配套营销渠道的规划和管理体系的搭建，从而产生了一系列问题。这些问题主要表现为以下几个方面。

渠道冲突严重

短期业绩使得渠道网络呈现无管制的状态，使得渠道建设的投机性导向非常突出。“经销+直销混合制”的渠道模式虽然容易达成快速占领市场、迅速上量的目的，但是容易造成制造商和经销商之间的正面竞争，产生了自身品牌竞争的可能。

短期业绩促使企业在渠道结构的布局上追求密集覆盖，实行密集分销，经销商按区域划分。随着经销商的不断成长壮大，原有区域难以满足经销商的发展需要，便出现各种难以控制的窜货和乱抢行为。经销商利用各自的关系在其他经销商区域抢单，造成经销商之间矛盾重叠，经销商利润和产品经销价格难以得到保障。

渠道厂商之间的纵向冲突和经销商之间的横向冲突，极易发生抢单现象，从而导致渠道信任危机丛生，价格体系混乱，价格透明，经销利润空间严重被压缩，进而导致经销商对销售该产品失去信心，这样将会严重动摇市场根基。

扩张的痛苦

随着近五年的快速发展，某机床生产企业获得“中国铣床产业十大著名品牌”的称号。在企业快速发展的同时，行业的需求已经悄悄地从卖方市场向买方市场转变。在需求转变之前，旺盛的需求诱使企业开发经销商变得很随意，只要是具有能够卖该企业产品的相关经销商均可以代理该品牌，一时间各区域市场上均可以见到该企业的产品。同时，对于一些关键客户，厂家还组织了一些资源进行直销。

这样一来，各地形成了混乱的渠道格局，经销商和厂家、经销商和经销商之间为了抢单，打起了价格战。该企业产品的价格透明度较高，难以获得区域保护和利益保护。经销商纷纷表示不再愿意代理该企业的产品。长期的市场需求，使得该企业没有足够的精力来强化企业内部管理，导致其在渠道规划、渠道管理以及日常维护上均存在很大漏洞，最终导致在2011年前后销售业绩出现滞涨，甚至在某些区域还有下滑的趋势。

渠道成员定位混乱

工业品中间商在营销体系中要承担哪些职能呢？总体来说，这些职能主要包括区域市场的开发和维护，提供区域性市场覆盖面，进行市场销售接触（推销、协调、送货），提供仓储和物流服务，处理订单信息和订货计划，提供市场信息（产品展示、信息传播），提供相关的信用支持和结算服务，为客户提供咨询和技术上的帮助。

在具体的营销流程中，中间商总要承担其中的一项或几项职能。然而，许多工业品企业并没有充分认识到这些职能之间的相互关系，以及这些职能与具体的市场质地之间如何有效结合，从而导致出现了下列问题。

第一种，将经销商视为“敲门砖”。

工业品企业在进入陌生市场时，由于当期市场地缘关系错综复杂以及文化上存在差异，很难快速打开局面。像IBM、施耐德和西门子等这样的国际巨鳄，在最初进入中国市场时，也要选择经销商来运作客户关系，待客户关系建立起来之后才随之跟进技术和相关的营销管理，以实现逐步渗透中国市场。这些经销商往往起到的是“敲门砖”的作用。

经销商也乐得其所。双方均知道这种代理行为属于短期商务行为。对于经销商来说，借大品牌之势，短期获利成为其核心目的，而真正去运作品牌的目的性很差。由于厂家的业绩好坏在很大程度上依赖于这种厂家和代理商“一夜情”似的商务关系，只要竞争对手提供更具诱惑力的条件，经销商倒戈的现象很容易发生。

成熟的经销商更关心所服务的客户，而非所卖产品的供应者。如果仅仅是运作得当，节奏把控合适，通过经销商“敲门砖”的作用打开一个新市场，也是企业能够接受的。然而，这种关系如果处理不当，就会成为极其脆弱的商务关系，存在巨大的经营风险。

第二种，将经销商视为“搬运工”。

许多工业品企业一厢情愿地想通过自身的组织能力来实现客户对接和市场管理，将渠道中间成员的经销商的核心功能定位为物流配送功能，弱化其在客户开发和管理等方面的渠道管控力。

然而，所有经销商都明白一点：渠道才是经销商安身立命的根本。只有掌握了渠道，才有资格和厂家进行谈判，才能通过其掌控的渠道来经销其他品牌的产品。如果厂家想通过转变经销商的功能为“搬运工”，经销商出于自身经营风险的本能反应将会进行反抗，那么渠道将会变得混乱不堪。

经销商成为“搬运工”的情形需要具备四个条件：第一，厂家的品牌足够强势；第二，产品较为简单；第三，消费者的拉力较大；第四，承担物流配送的量较大，经销商负责周转便可以赚取较高收入。只有上述四个条件同时具备，经销商才会成为“搬运工”。比如，农夫山泉矿泉水或者可口可乐之类的快消品的经销商就可能成为“搬运工”。

工业品营销往往是产品较为复杂，且存在持续的客户开发，单价相对较高，产品销售需要关系维系，并且产品的周转速度比消费品要慢。因此，经销商收入主要是通过其自身能力实现产品溢价，而不是充当“搬运工”来赚取“跑腿费”。

第三种，将经销商视为“钱袋子”。

厂家在进行市场开发和市场维护的过程中，需要大量的资金投入。工业品营销过程中存在显性成本和隐性成本。显性成本便于控制，但是隐性成本难以有效控制，且很容易形成一个较大的“窟窿”。很多时候，拿下一个客户或者一个项目，算算经济账，却发现并没有赚到钱。

这种情况下，企业需要在区域市场上寻找承担资金功能的经销商，负责与客户进行结算。然而，此类经销商往往热衷于服务企业已经开发好的市场，很难帮助企业开发市场或推广新产品。他们常常只是客户的采购顾问，而非厂家营销力量的补充。

在经销商只具备某一特定功能的情况下，经销商的整体能力难以随着厂家的发展需求同步前进。随着企业的发展，这些经销商即使在短期内能够帮助企业解决一些问题，很可能在不久的将来成为企业成长的绊脚石。况且经销商作为一个独立理性的主体，自己也有很清晰的打算，那就是经销厂家的产品可以获得更多更快的经济利益。当短期利益成为厂商合作的基础，这个基础便变得十分脆弱。