二、领导的个人绩效与管理团队绩效

（一）包含个人绩效的管理团队绩效

现代企业日益重视团队建设以及团队文化的形成。团队文化是指企业团队管理的目的和行为都是为了保持企业的协调、维护企业的利益和充分发挥企业的优势。团队要求其成员应对企业具备强烈的荣誉感和认同感，强调成员对企业的归属感，在企业中形成“命运共同体”的融洽气氛。在这种背景下的绩效管理也就不同于传统的绩效管理。具体如表6－2所示。

越来越多的企业日益注重团队建设与发展，并将团队运作与企业战略挂钩以确保战略目标的实现。因而只有运用系统思维模式，将关注局部和关注整体的绩效管理理论与方法有机结合，才能构建更适合现代企业需要的绩效管理系统。企业的绩效与管理团队绩效的高低有着很强的关联性。同时，团队绩效在一定程度上依赖于其成员个人的努力，个体因素对团队也有很大的影响。因此，在高层管理团队（Top Management Team, TMT）中的每位成员不仅要时刻注意自己的知识积累、观念更新，更重要的是要把自己先进的经营理念、勇于创新的精神、良好的价值观念传播给其他成员，使团队形成共同价值观，并逐渐升华为企业精神。在企业内部形成团结友爱、相互尊重、相互学习、平等竞争、勤于思考、不断创新的开放性TMT和其他类型的工作团队。影响团队产生高绩效的因素主要有团队的目标、团队成员的素质、团队的领导、团队成员的多样化、团队成员的熟悉程度、团队凝聚力、团队的激励政策等。因此创建高绩效TMT需要注意以下几点：①确定合理的团队目标。企业的目标就是TMT目标，目标设置必须符合SMART原则，指标可以表现为数量、效率、质量、时间、成本、客户满意度等多种形式。②选拔合格的管理团队成员。根据胜任素质模型选拔具备所需要各项能力与素质的TMT成员，在选拔管理团队成员时还应该注意专业知识、心理特征、性别、管理技能等方面的多样性，以实现优势互补。③增强成员对团队的认同感，提高团队凝聚力。培养团队成员“与团队（企业）共命运”的情感，让每个成员认识到他们之间的协作以及贡献对于管理团队获得成功是至关重要的。可以建立共同的企业愿景来增强成员的认同感。团队凝聚力与绩效存在很大的相关性，高凝聚力的多样化管理团队才能取得1+1＞2的协同效应。④确定规范的团队秩序，形成良好的制度。建立良好的奖惩政策与制度，对成员进行激励和约束。⑤树立合作竞争的理念。TMT作为一个整体，必然要求内部成员的合作，但也要促进内部竞争，在评价团队绩效的同时注重成员个人目标的实现情况。⑥建立有效的TMT领导机制。高层管理团队必须有一个强有力的领导，并形成有效的决策机制，以确保管理团队的统—行动，实现共同的团队目标。团队领导对团队绩效有很大的影响，相关研究表明，团队氛围对团队绩效有40%的影响，而领导力风格对团队氛围有70%的直接影响。

（二）建立连接个人绩效与管理团队绩效的六西格玛管理体系

团队文化只有融入企业实践中，与企业的经营管理、创新机制结合起来，渗透到企业管理的方方面面，并转变为一种自觉的行为方式，才能在企业的经营管理实践中发挥积极的导向作用。本书以六西格玛管理在团队建设中的应用来探讨该问题。六西格玛管理理论以DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）为理论基础，在团队建设中，可以通过这五个步骤的运作消除团队建设中产生缺陷的原因，提高团队绩效：①定义。定义阶段只是为后续工作解决一些基本问题，并以此制订DMAIC计划，主要工作包括创建团队、描述和确定流程与规范。②测量。测量阶段主要是通过测量用事实与数据评估与理想团队之间的差距，包括选择质量特性、定义绩效标准、测量系统分析。③分析。分析阶段主要是用来分析实际与理想团队之间差距存在的原因，以及消除差距的合理措施。④改进。改进阶段主要是通过发现问题，及时地进行调整纠偏，并利用统计的方法衡量改善的效果，使团队绩效逐步接近目标。⑤控制。控制阶段主要是对关键因素进行长期控制并采取措施维持改进的效果。团队建设贯穿于整个团队管理过程，也是团队文化逐步形成、稳定和扩散的过程。这一过程始终注重培养追求科学完善、无边界合作的开放型团队文化。如图6－1所示。

如表6－3所示，按照工作流程来划分，团队可分为汇集型、连续型、互动型、聚焦型四种类型。高层管理团队兼具互动型、聚焦型团队的特点，工作的相互依赖性很强，需要团队成员的密切合作才能实现团队目标。

因此，在构建领导行为个人绩效评价指标体系时，应注重高层管理团队的协作导向，通过各相关业务单元与管理领域的有效合作达成管理团队的整体目标，即实现企业的整体目标。TMT绩效评价流程见图6－2。

如图6－2所示，高层管理团队绩效评价包括以下几个阶段：

（1）评价前准备。该阶段主要是依据企业经营战略和企业内外利益相关者的要求来确定高层管理团队的目标，并为确定评价指标提供依据，对高层管理团队来讲，其团队绩效目标就是企业绩效指标。

（2）确定TMT绩效评价维度。从一般意义来看，确定团队绩效维度的方法主要有利益相关者关系图法、企业绩效目标分解法、业绩金字塔法、工作流程图法等，高层管理团队绩效评价维度则主要根据客户关系图法和企业绩效目标分解法的思路，按照“利益相关者评价模式”，根据平衡计分卡技术来确定财务、客户、企业运营、学习创新与成长四个维度。

（3）确定个人绩效评价维度。在高层管理团队中，除了对团队绩效评价以外，每位团队成员也希望自己对团队的贡献能够被认可，因此，还需要对团队成员进行评价，可以通过角色—绩效矩阵（见表6－4）来确定高管团队成员的个人绩效评价维度。

（4）分配绩效评价维度权重。权重用来表示各项绩效评价维度的相对重要性，以帮助团队明确各项业绩的相对重要程度，也可以帮助成员合理分配资源。可以通过专家评价法、层次分析法等科学的方法确定权重，也可以根据以往的管理经验来确定，一般来讲每个绩效评价维度的权重设计的范围为5%～40%。

（5）确定评价要素。评价要素主要是用来对每项业绩进行评价的具体衡量标准，一般有数量、质量、成本、时间等要素，具体的可以有定量化和定性化两种表现方式。

（6）分解绩效评价指标。定量化指标可以确定一个范围，定性化指标可以用行为等级描述法来确定。

（7）收集绩效数据。收集与绩效评价有关的数据是确保评价客观性的重要前提，应通过报表或其他途径收集绩效评价数据。

（8）实施绩效评价。根据前面确定的评价指标分别对团队绩效和个人绩效进行评价，根据评价结果对绩效进行综合诊断，以便于采取有针对性的绩效提升与改进对策。