1.2　独特长处比短处重要

美国南北战争期间，林肯先后选用了四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北方军队有人力、物力上的绝对优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领罗伯特·李手下的每一位将领，从杰克逊开始，几乎每个人都有各自严重的缺点，但是他认为这些缺点不碍大局，而他们每个人也各有所长。林肯所任用的“完美无缺”的人一次又一次败在罗伯特·李将军的“缺点”将领的手下。

林肯总统觉悟了，他开始任命满身是“缺点”的格兰特将军为总司令，格兰特将军嗜酒如命。林肯也知道嗜酒误事，但是他更知道在北方军队所有的将领中，只有格兰特能运筹帷幄，以往的战绩也证明他能决胜千里。对格兰特将军的任命，正是美国南北战争的转折点。

上述案例表明，在选拔人才上，管理者应更加注重人才的长处而非短处。日本著名企业家松下幸之助认为：最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当。这提醒管理者在选人时，要会看人的长处。管理者如果以“鸡蛋里挑骨头”的态度去选拔人才，久而久之就会发现周围没有可用之人。

清晰地辨识每个人的长处并不是一件容易的事。管理者应认清两个事实：其一，每个人都与众不同，拥有自己与生俱来的独特长处；其二，每个人最大的成长空间在于，充分发挥其长处而不是弥补其短处。

首先，管理者在选拔人才时要培养“长处思维”，以下是一些可供参考的具体实践方法，见图1-2。

1．培养欣赏别人的习惯，从不同角度识人

欣赏别人既是一种意识，也是一种习惯，并且这种习惯可以通过强化行为来养成。比如，管理者在选人时可以先发掘对方的长处，并自问是否发自内心欣赏这些长处，然后再看有哪些短处会阻碍这些长处的发挥。假如发掘不出长处，就不做评价，因为此时的评价一般不客观、不具有建设性指导意义。

2．保持发掘员工长处的热情，以业绩和行为为依据

对于新招募进来的员工，管理者不必过分依赖自己的主观判断，也不要急于定性，要永远保持挖掘员工长处的热情。发掘员工的长处，不能仅凭他说了什么，更要看他做成了什么。毕竟语言具有局限性，某些时候甚至还有极大的欺骗性。要以员工投入工作后真实的业绩和实际行为作为标准，才是辨识长处真正的依据。

3．保持持续坦诚的沟通，勇于及时更正错误决策

坦诚的沟通能缩短管理者挖掘新员工长处的时间，无论是在面试环节还是在入职后的培训中都很重要。管理者要带动下属积极参与沟通，保持这种沟通的前提在于双方之间相互信任的关系。

任何组织都不可避免会出现选人环节的人事决策失误，关键在于管理者是否有勇气直面现实并做出果断决策。每一个职位都需要独特的长处（如诚实之于高级管理人员），一旦确认任职者不具备这些长处，必须快刀斩乱麻，立即进行调整。

其次，管理者在招募人才时不仅要注重表面优点，更要挖掘内在潜质。

有管理学研究表明，高潜人才可贡献的价值是非高潜人才的两倍。对企业而言，短期内高潜人才也许未必能取得管理者所期待的高绩效，但从长远发展来看，他们具有更加广阔的发展空间，是企业打好人才战争的关键筹码。

高潜人才的识别需要从思维、行为、结果三个层面去评价，见图1-3。

1．个人抱负

个人抱负是员工的志向和理想，个人抱负水平的高低，决定了其行为要达到什么程度。远大的抱负，会让他们采取最佳的行动，这是高潜人才的本质特征。

2．创新思维

很多人都有复制能力，却未必有创新能力。要判断一个员工是否有创新思维，关键看他是否敢于打破常规，独立思考，不受条条框框的约束。

3．归纳思维

归纳思维，就是善于通过已知信息的属性来推导出结论。如果管理者需要考察招募人选的归纳思维，就可以给对方一段零散的文字信息，让他进行归纳总结，根据最终结果，就能大概了解人选的归纳思维。

4．好奇心

要判断一个人的好奇心大小，一看其对待新事物的态度，假如他只对自己的“一亩三分地”感兴趣，就说明好奇心较小；二看其是否有“打破砂锅问到底”的行为。

5．自我学习

自我学习是21世纪个人发展的必备能力。假如不具备自我学习能力，一个人很快就会被淘汰，高潜人才就更需要这点。

6．人际敏感

判断一个人的人际敏感，主要看是否具有高情商。管理者可以在与候选人沟通交流的过程中，感知其情绪变化，假如对方抱有同理心，能够达成良好的沟通结果，就较为符合特征。

7．结果导向

结果导向，是指员工在工作中无论做什么事情，都会考虑希望得到什么样的结果。具有结果导向的人，由于始终装着要实现的结果，无论遇到多大困难，都能够克服，从而达成目标。

8．高效执行

高潜人才，都具有高效执行力。高效执行不仅仅是将方案执行下去，而且要高质量地取得成功。

所谓“天生我材必有用”，每个人身上既有长处也有短处，管理者在人才选拔上更应看到优点、挖掘潜质，如此才能为组织的可持续发展提供人才保障，并让英雄有用武之地。