第三节 职业生涯定位的3种思维

很多HR在入职初期，面对新环境，尤其是处于变革期的企业，往往会发现很多问题，却很少考虑问题产生的历史背景，在做好事务性工作的基础上，几乎都在摩拳擦掌地准备做些规范管理的事情。

我们习惯在做所谓的管理工作之前，没有预判，没有沟通，不考虑需求与影响，总是想当然地做各种规范，结果自己认为重要的离职管理领导根本看都不看，只是强调人力资源是为全员服务的。这时候，你会如何定位人力资源的工作，如何规划自己的职业生涯？

HR的定位与职业生涯规划密切相关，定位决定了职业规划的走向：

（1）如果你的定位是服务，事务型HR将是职业生涯的上限；

（2）如果你的定位是管理，你可能很快突破事务型HR，进入专业型HR阶段；

（3）如果你的定位是业务，将很容易体现价值，在突破业务型HR之后，很有可能冲刺战略型HR。

很多时候，HR既有管理职责，又有服务职责。例如，对企业、部门和岗位进行制度制定、流程规划等，这是管理的具体体现；HR为全体职工提供制度培训、流程咨询等服务，这时他们又是服务者。因此，对HR来说，必须扮演双重角色，其中哪一个角色扮演不好都会给工作带来损失。

如果我们在此基础上进行升华，我们会发现：HR的定位，不是服务，也不局限于管理，而是业务，这是所有工作的核心。如果你的工作内容不能用业务思维去做，那很快会沦为事务部门（服务）；如果你具备了管理意识，可以做二线的管理部门（管理），但并没有对业务起到直接支撑的作用；真正的HR，表面上履行的是管理职能，真正要做好的是具备业务思维。

在大环境不景气时，企业会寻求变革，变革意味着不确定，不但事情不确定，人也不确定。如果你不考虑外部因素，闷头工作，很可能做得越多错得越多，还容易引起其他利益相关方的软抵抗。

我们再纵深考虑：变革一定是为了规范吗？显然不是，类似规矩多不等于有教养是一个道理。很多企业的变革，是为了消除内部矛盾，让岗位和资源重新整合，为更大的变革做准备。

HR可以先服务，再管理，但这只是过程环节，并非最终目的。所谓业务思维，就是了解市场变化和外部环境变化，对企业带来了什么影响，你需要如何应对。

HR找准定位后，经过努力才会转化为成果。很多HR认为做出成绩，领导就会重视自己，其实这个认知有很大的误区。业绩是核心，但方向决定成败。

一个注重职业规划的HR，首先要有定位的能力，确定正确的方向，用业务思维开展工作，才能逐步被领导认可。HR常常用事务思维考虑应该干什么，而忽略了为什么干这件事，这件事对企业、对自身的价值如何体现。

为什么你的切入点是离职而非招聘？离职制度再规范，最大的作用也只是规避企业风险；而招聘则是生力军，可以解决企业的痛点需求。如果用业务思维来分析，你显然拿错了产品。

职业规划也是如此，很多人的规划设定的是几年内成为主管，几年内晋升总监……却没有考虑外部环境的变化与企业的需求。你晋升到哪个位置不重要，你具备怎样的能力、可以解决什么样的问题才是关键。

业务思维在职业生涯中的应用，主要在于评估企业还有没有顾客价值，值不值得继续投入。假设你对职业规划的定位是管理或业务，而目前的工作都是事务性内容，这意味着你该离开了；如果这个体系对你的职业规划还有支撑价值，你可以暂时留下来，积累和尝试一些事务工作，锻炼自己的管理意识与业务思维。

职业生涯的定位与发展，需要保持空杯心态。我们都很反感那些新入职员工的口头禅：我们以前是这样做的；我们以前不是这样做的……经验主义以及思维定式让新员工很难接受企业文化，得不到老员工的认可，最终难以融入新环境。

因此，在做职业生涯定位时，最好保持空杯心态。只有保持空杯心态，才能随时对自己拥有的知识和能力进行盘点，清空过时的，为新知识、新能力的进入留出足够的空间。空杯心态就是永远不自满，永远在学习，永远在进步，永远保持身心的活力，这样的心态将促使职业生涯不断突破。

职业生涯往往不会一帆风顺，因此心态需要打磨。很多HR在遭遇挫折后，不从自身反思如何改进工作思路，只是一味地抱怨，自怨自艾，失望，心灰意冷，甚至产生跳槽的冲动。跳槽不应该成为逃避问题的捷径，这样只会让人更迷茫、更颓废。这种状态，除了客观环境的影响之外，更多来源于自己的思维模式。

当我们整合了这三种思维，在工作中将会游刃有余：能用事务思维做好的，就用事务思维，解决不了时用管理思维，迷茫困惑时用业务思维。当你具备这三种思维能力时，就很容易解决问题了。作为HR，如果我们不能用这三种思维体现自己的工作价值，职业生涯可达到的高度将非常有限。