大家好，我是识学株式会社的董事长安藤广大。
迄今为止，我运用“识学”这一意识结构学解决了很多组织的问题。
识学是什么？它是一门学问，可以帮助我们弄清楚组织内部存在的问题是如何产生的，又该如何解决。
截至2020年10月，已经有约1900家日本公司导入了识学。而且在2019年日本新上市的公司中，也有7家公司导入了识学。识学被称之为“当今最能促进公司成长的经营管理理论”，在此口碑效应之下，识学的运用和导入正在不断扩大。
当然，我们识学株式会社也在运用识学的管理方法。公司成立3年11个月便实现了母公司的成功上市。识学株式会社本身也有力地证明了识学的力量。
本书的写作初衷是希望基于识学的理论，传授新手管理者相关的技巧和诀窍。本书的适用对象主要是初次拥有自己的下属或员工的管理人员，也就是我们常说的中层管理人员。
实际上，刚刚晋升到管理层的时候，可以说是一个人一生中非常重要的时期。晋升为管理层，意味着自进入职场以来作为员工只为自己努力的时期正式结束，从此之后要更多地思考“别人的人生”或“将来的职业发展”。
未来无论是在职场继续晋升，还是自己创业，第一次与下属打交道时的经历，将是一个人走向管理之路的起点。所以，迈向管理之路的第一步是顺利，还是失败，为今后人生带来的结果也将大不相同。
晋升为管理者后的第一步如果失败了，在今后的职业生涯中，不仅可能会造成你在科长岗位上的失败、在部门经理岗位上的失败、在总经理岗位上的失败，你在自己创业或成为自由职业者后可能也会失败。
所以，“位居他人之上”的管理者都应该关注本书的内容。首先，新手管理者要知道的一件事是，“作为员工越优秀，作为管理人员失败的风险越高”。
越是优秀的人越容易出现的两种失败
管理者的失败，大致可以分为两种类型。一种是，认为必须细致指导下属的管理者，即像“要不那样做试试看？”“如果这么做的话怎么样呢？”这样手把手地指导下属的管理者。另一种是，一味地对下属说“你们看着我做”，自己继续做着一线员工的工作，要求下属跟上自己节奏的管理者。
实际上，无论哪一种都不是好的管理者。前者，看起来是非常亲切、非常好的管理者，但是作为管理者如果如此细致地指导，下属会停止思考，无法成长。后者，看起来是非常有本事的管理者，但这样的管理者实际上没有担起他的责任，没有发挥他应有的作用。
我接触了约1900家公司，发现越是优秀的员工，成为管理者之后越容易变成上述两种类型。一旦有了自己的下属，往后要做的工作将不再是以往自己作为员工时的工作的延续，而是需要具备与以往完全不同的其他能力，那就是管理能力。
听我这么说，肯定有人会表示：“我觉得自己当个员工就挺好，其他的无所谓。”
最近，宣称自己对晋升没有任何兴趣的年轻人越来越多。但是，实际上，对于大多数工作而言，作为普通员工的能力将在30多岁达到巅峰，之后随着年龄增长而逐渐下降。
想象一下，30多岁的自己，一方面要不断加强自我管理以保持健康的身体，努力读书和学习以不断提升自己的能力；另一方面还要面对结婚生子、养育后代、父母养老的问题，这样的你，如果和20～30岁的年轻人同台竞争，你能确保自己能赢他们吗？当你到了40岁、50岁、60岁，你还可以和20～30岁的年轻人一起探讨和切磋同样的工作吗？
手脚麻利的一线人才，肯定是越年轻越好。如果不趁早从“依靠手脚”的工作升级到“依靠大脑”的工作，当你的年龄逐渐增长的时候，你会感到越来越吃力。如果不具备管理者的能力，也就是我们常说的管理能力，你极有可能成为“可以被替代的角色”。
对于得不到晋升境况会更加糟糕这一现实，我们应该予以关注。
如果自己对晋升没有信心，那么请务必在某个地方或某个领域培养自己的管理能力。
领导型人才是天生的吗
那么，你的“领导范儿”是什么样子的呢？
当然，因人而异，有的人天生就有当管理者的样子，可以很好地发挥自己的领导才能。也可以说，有的人是从小在学校生活中就不断磨炼出了自己的人格魅力。这样的人拥有超凡的个人能力，善于用真诚的语言和热情打动别人，选拔学生干部时总能被推选为班长或学生会主席，开展兴趣活动时总能被选拔为队长。
当然，这样的人非常少，如果以一个班共40名学生计算，具备领导才能的学生不过1～2名。
那么，其他人怎么办？放弃当管理者吗？或者，从现在开始为培养自己的领导能力而改变性格吗？完全没有必要。
掌握一些思维方法，转换大脑的思考方式就行。仅这样做，你就可以成为一名优秀的管理者，超过那些与生俱来的管理人才。
什么方法这么厉害？就是一门叫作识学的学问，这门学问来自它的方法。本书将为大家介绍一种以识学为基础的武器——管理者的假面。
把握五个关键词
如上所述，当你面对下属时会想到很多事情。
比如，工作、家庭、人生。
特别是那些善于照顾人的管理者，这个时候总会不知不觉地想要关心下属，当时想到什么就顺便说些什么。但是，如果当时想到什么就说些什么，这样的做法可能会阻碍下属的成长。
做什么很重要。同样地，不做什么也很重要。作为管理者，应该聚焦的只是五个关键词而已，即规则、位置、利益、结果、成长。围绕着这五个关键词进行管理。不需要具备超凡的才能，也不需要具备特别的人格魅力。
在日复一日的工作中，肯定会碰到人际关系的问题和工作上的麻烦。这时，很多人的困扰就来了：作为管理者，我应该怎么办？
这时，就是五个关键词登场的时候。只聚焦五个关键词，不考虑其他额外的事情，这种做法，本书称之为“戴上假面”。
不过只言片语，事后能产生效果吗
管理者的工作有一个很大的目标，那就是促进下属成长，最大限度地扩大团队的工作成果。
举个例子，管理着10名员工的领导，他把每个员工的能力扩大到1.3倍，会怎么样？
0.3乘以10，从团队的整体表现来看，相当于增加了3人份的成果。这体现的是管理者的价值。但是，在这样的管理体系下，员工无法成长。
在领导和下属之间，保持恰到好处的紧张感是非常重要的。为达到这个目的，最佳的做法是戴上“管理者的假面”。谈话能抓住要点，有规则有评价，这样下属才会成长。这就是“优秀管理者的语言，在过了一定的时间之后会显现出效果”的真正含义。
使用温柔亲切的语言与下属谈话，即使当时让下属觉得这是位好领导，那些话也不会永远留在下属的脑海中，以后也不会起到任何作用。
“希望得到下属的尊敬。”
“要让下属觉得我很厉害。”
不把自己的“素颜”展现给下属，这就是“假面”的力量。而且，有了假面，即便不是领导型人才也可以做好管理。内向型性格没关系，声音不够大也没关系。只要把握关键要点，就能成为一名可以促进下属成长、带动团队提升成果的管理者。
“假面”会保护你
“假面”一词，还包含了心理学专业术语“人格面具[1]”（persona）的含义。
我们每个人其实都是戴着不同的人格面具生活。在公司，我们戴的面具是“员工”“上司”“下属”；在家里，我们戴的面具是“父亲”“母亲”“丈夫”“妻子”。
那么，对于管理者来说，也有可以发挥领导作用的面具。
也许我们都希望能做原原本本的自己。但是，我们在与上司、下属、丈夫、妻子和孩子接触时，在不同场合使用的语言、表情、态度、言行举止是不一样的。因为，我们必须根据不同的场合做出不同的改变。
假如我们无论在什么场合都用同一副面孔应对，那么公司、家庭，进而整个社会都将无法正常运行。
就算你对“戴面具”这种说法有抵触，如果能想到“使用不同的人格面具，可以解决人际关系的问题”，那么你也会理解戴面具的好处吧。
与任何人相处都展现真实的自己，这是不可能的。真实的自我，在爱人、孩子、亲友面前展示即可。
其实，假面也是保护你的武器。它是防止人际关系中产生冲突的盾牌，可以阻挡来自他人的攻击。戴上管理者的假面推进工作，即便别人不喜欢你，也不至于否定你的人格。没有必要为每一件事情感到失落。
接下来请按照本书的内容，一项一项地纠正自己作为管理者在言行中所犯的错误吧。我相信你在管理团队时一定会顺顺利利。
为何公司没有改变
看完前面的内容，大家可能会简单地认为“这只不过是管理者个人的言行问题而已”“自己的话语改变不了下属的人生，也改变不了公司的命运”。
但是，你们错了。管理者的误判和错误认识会改变组织。
“不行，这样下去就完了。公司必须要做出改变！”
有如此觉悟，并下决心做出改变的组织可以说有很多。但是，其中大部分组织采取的行动都是暂时的，没有为长远考虑。这很像骨盆矫正的治疗法。针对骨盆的问题施以相应的治疗，扭关节、按屁股，便可当场解决问题。但是，经过治疗本以为不再疼痛，然而过段时间同样的地方又开始疼了起来。于是，之前的治疗又不得不重新再来一次。而真正重要的事情是纠正日常的姿势。
以骨盆矫正的例子来说，因为本身站姿、坐姿、走路姿势不对，如果继续以错误的姿势走100步的话，那么就相当于骨盆的错位又积累了100次。如此这般累积下去，就算通过一次骨盆矫正治疗把错位的地方纠正回来，还是不可能从根本上解决问题让骨盆恢复正常。要想从根本上解决问题，必须纠正日常的站姿、坐姿、走路姿势。
同样的道理也可以用在公司管理上，对于管理者言行的纠正，就好比骨盆矫正治疗中的对日常各种姿势的纠正。和下属的每一次说话、沟通，下属汇报时给予的每一次反馈，如果发生偏差，一次次累积下去，时间长了就会衍变成很大的问题。
假设一个公司有30名员工，每天每人会与他人发生20次沟通，如果每人有2次沟通存在偏差，那么加起来一天就存在60次偏差。
如果持续1个月，会怎么样呢？持续1年呢？
像骨盆矫正一样来回反复，公司的“体质”根本不会好起来。
就算你想通过看很多书来提高自己，但如果日常的习惯不改，还是不会有任何变化。同样地，对公司来说，如果只是下决心改变这一回，便没有任何意义。所以，管理者重整旗鼓的“轴心”非常重要。
由领导层在日常管理中产生的“细小偏差”，经过时间的累积，会导致公司向不好的方向发展。而注意到这些细小偏差的时机，正是刚开始管理下属的领导生涯的第一年。
本书所写的内容，或许会与公司的方针、上一级领导和总经理的想法产生冲突。但是，对你而言，“位居他人之上”的作为管理者的人生之路，今后还很长。
所以，请务必将本书所告知的“轴心”坚持下去，努力成为一名优秀的管理者。
在自己的认知还没有被公司固有的思维模式僵化的当下，一定要掌握本书所告知的方法。
接下来，我们就一起来看看本书的内容吧。
注释
[1]人格面具：由瑞士心理学家卡尔·荣格提出，他将一个人的人格比喻为面具，在不同的社交场合人们会表现出不同的形象，也就是戴上不同的面具。——编者注。