在了解具体方法之前，我们先做个准备，即正确认识所谓的“思维定式”。你迄今为止所形成的思维定式会妨碍你理解本书的内容。
人的思维定式，其实就是思考问题时的一种习惯，它会制约和固化你的行为。希望你阅读完绪论后，可以彻底抛弃之前所持有的错误的思维定式。
在后续阅读本书的过程中，我想你会回过头来反复阅读绪论。请在反复阅读中不断更新和升级你的思维吧。
感性的管理者曾犯的错误
这是我的失败经历。
以前工作中的我，是一个非常感性的管理者，是人们经常说的那种言传身教式管理者。我经常和下属一起喝酒，耐心热情地听他们倾诉，我鼓励他们，激发他们的热情。
我虽然是管理者，但我像员工一样工作，拿出最好的业绩。我想下属看到如此努力的我，会自然而然地学习和模仿。我坚信这是正确的团队管理方式。
但是，我的下属却没能像我期待的那样成长起来。我的工作不断取得了很好的成果，但如果要问我的团队是否做出了最好的业绩，可以说完全没有。
如果我的业绩不计算在内的话，我们团队的整体业绩情况将不容乐观。那时我才意识到我的团队是多么脆弱。也就是在那个时候，我接触到了识学。此后，我的想法发生了180度大转变。
团队管理其实是数学原理的应用
学校一直在教导我们如何理解周围的情绪和气氛。作为一切学科基础的语文，要求我们理解作者和出场人物的心情，弄清他们的所思所想。写作文，其实也是测试我们是否具备体会和捕捉生活中的细微情感并能准确传达出来的能力。也就是说，我们所接受的教育仅仅是在训练我们“理解周围的情绪和气氛”而已。
对于团队管理，以前我一直把它当作语文看待。跟学习语文时需要分析和读懂文章的脉络、作者的意图、传达的感情等一样，我希望通过了解员工内心的真实想法，理解他们说的话，最终打动他们。我一直认为这是正确的团队管理和组织运营方法。
但是，自我接触识学之后，我的想法改变了。识学告诉我，在团队管理中，像数学和物理一样，也存在固定的公式。
运用数学原理管理团队和组织，组织的整体能力会变强。公式化的方式方法，不仅可以让我们在团队管理中少犯错误，而且可以作为固定的模式便于复制。
无论是有才能的人还是无才能的人、他们之间存在什么差异，只要真正去做，谁都可以做出成果。
在前言中我也曾说过，我被这种思维方法震惊了。为了让识学得到更大范围的推广，我成立了公司。
任何时候都要把个人感情搁置一边
我之前的失败经历，究其原因就在于感情，感情会妨碍团队管理。
上文中提到，做管理其实是数学而不是语文。没有人会感性地解决数学问题。“虽然知道1+1=2，但因为自己喜欢3这个数字，所以答案是3”，我想没有人会这么做。解决数学问题，只要按照公式计算就可以了。
在团队管理中，同一个公式如果未能让团队所有成员理解一致，会发生什么呢？
“1+1等于多少？”
有人会认为1+1=10，也有人会想：“虽然我觉得等于2，但是别人好像认为1+1=1。”对公式理解得不清晰的团队，需要经常核对每个团队成员的计算过程和答案是否准确，团队中因成员观点不同而频繁引起争论，结果造成每个成员的工作进度被拖慢。
但是，我让你把感情搁置一边，你肯定会说“没有人情味”“总觉得太冷漠了，所以我不会去做”。
你会这么想是因为“把感情搁置一边”这句话撼动了你的感情。
不过，你也许需要同意我的观点。先假设管理如语文一般，看上去非常有人情味。那么，会发生什么呢？
团队业绩将提高不起来，最后连工作都无法维持；员工没能掌握更多的工作技能，能力没有得到提升，去其他公司或换其他工作也无法胜任。
这样的结局是你想看到的吗？
当然，我主张识学，并不是让管理者变成没有感情的机器人。戴上管理者的假面，也并不意味着管理者要一味地冷漠和严厉。
热情总会冷却
虽说应该把感情搁置一边，但也有需要管理者打感情牌的时机。
那就是“目标达成之后”。目标达成之后的情感会转化成动力。
因业绩不好而感到的懊悔，会转变成下一次更加努力的动力，业绩喜人所带来的愉悦，会正向激励员工认识到自己曾经做出的正确选择。两种感情都能对以后的行为起到促进作用。
反之，最不适合表达感情的是，从工作开始到目标达成之间的这段时间。这时，一定不要掺杂多余的感情。作为管理者，只需俯视静观，让员工自己去实现目标。
电影和电视剧也是如此。如果剧情全是团结友爱、和谐安宁、举杯欢庆、皆大欢喜，这样的情节不会让观众感动。
为实现目标不断尝试，虽屡战屡败但从不放弃，最终历经千辛万苦而达成目标，唯有这样的剧情才能让观众感动，才能打动人心。
很多公司喜欢开员工激励大会，或者把员工聚在一起高喊“加油！加油！”，营造热烈奋进的气氛。
也有团队喜欢下班一起去喝酒、去练歌房唱歌，情绪高涨之时员工纷纷表态“好激动，我要继续努力”。
其实这样的团队是最糟糕的例子。
对于人来说，高涨的热情一定会冷却。
“一起喝酒时烘托起来的热烈气氛，到了宿醉后的第二天，这样的气氛自然而然就消失了。”
“昨天还干劲十足呢，今天就好像换了一个人似的，变得像一条‘咸鱼’。”
“昨天还在信誓旦旦说‘我要好好做’的员工，今天却完全没有做出任何努力。”
类似的情况，在你的公司是不是也司空见惯？这不是员工个人的态度问题，而是人的意识形态本身就会发生这样的自然变化。
所以，不依赖于员工的热情和不在乎员工能力差的理论就变得特别重要了。比起让员工干劲十足地往前冲，还不如用平常心一步一个脚印地踏实往前走。而营造这种踏实往前的环境，就是管理者的工作了。
五个关键词让你焕然一新
如前言中所述，假面只是一个比喻。实际上指的是，管理者为冷静从容地达成更好的成果而重整旗鼓，也就是我所说的组织发展的轴心。
戴上管理者的假面，聚焦五个关键词进行管理。
这五个关键词分别对应本书的五个章节。在这里，我先简单解释一下这五个关键词。
关键词一：规则。
不是指职场氛围，而是指用文字表示的明确的规章制度和规范要求。
关键词二：位置。
不是指对等关系，而是站在上下级的立场上交流沟通。
关键词三：利益。
不依赖自身的人格魅力，用利益的有无来动员下属。
关键词四：结果。
不评价过程，只看结果。
关键词五：成长。
不看眼前的成果，选择着眼于未来的成长。
聚焦这五个关键词，从现在开始，对自己的管理工作进行纠正。不过，此时大家内心可能会有些纠结：“如此管理的话，不会招人讨厌吗？下属不会离我而去吗？”
但是，请想一想。公司不是排解孤独的地方。因人际关系问题而导致的寂寞，也不应该在职场排解。
如果你讨厌孤独，请通过交朋友，或沉醉于自己的兴趣爱好等方式解决。排解内心孤独寂寞的方式，在公司以外的地方有很多。诸如此类的思维转变，对于刚成为管理者的你来说，是许多重要事项中的一项。
迄今为止，我见识了各种各样不同的组织，令我惊讶的是，竟然还真的有很多管理者想要在工作中排解孤独。他们坚持认为“必须把职场中的人际关系处理好”，并经常采取如下行动：
记住员工的生日，并在员工生日到来之时手写生日贺卡送给他。
准备乒乓球台和飞镖盘，午休时间和大家一起玩。
这些都是作为管理者特别容易犯的错误。因为他们希望培养与员工的感情，在他们看来“职场关系融洽了，业绩也就出来了”。
而事实却正好相反。不是因为工作氛围好才出业绩，而是有了好的业绩之后，公司的工作氛围才会变好。
这样的错误认识随处可见。那么，为什么会有这样的管理者呢？
病根在于动力
错误的根源在“动力”这个词。
根据下属的情况，有时要激发他们的工作热情，有时要给他们努力的理由，如果管理者经常考虑下属的工作动力，那么这样的管理者就是失败的。
当团队中的成员没有达成业绩时，如果他以“自己没有工作动力”为借口的话，这样的团队可以说已经完了。
作为管理者，一定要想办法把管理做好，不要让下属出现这样的情况。因此，本书的内容不会涉及“工作动力”这种说法。工作动力一词，在管理类书籍中是必定会出现的词语，但是在本书中我是坚决否定的。
正如我反复强调的，管理者的职责不是提高下属的工作动力，而是让下属成长。如何做到呢？相关的理论和实践方法，我将在各个章节中详细说明。
如果你能了解人类的意识构造，那么在人的意识中会出现什么样的错误认识、如何做才能回避和消除错误认识并让下属成长，这些问题的答案都会变得非常清楚。
具体怎么做？请在本书中亲自体验。
在绪论的最后，我们一起回顾前面所介绍的内容，为成为管理者做好准备吧。
在这里，我为大家准备了五个问题。在今后的管理者之路上，肯定会出现这样或那样的纠葛和麻烦。那时，可以用这五个问题问自己，让自己的认识做些改变。
实践：帮助你转变为管理者角色的五个问题
问题一：想成为好人吗？
以往的你一定和同事们保持着非常好的关系。但是，当了管理者、有了自己的下属之后，你想要继续保持良好关系的心情将影响你管理团队。
如果以前你是和下属保持良好关系的管理者，那么，现在你首先要做的是与下属保持距离。
在世人的固有观念中，友善的人是好人。人变得友善之后，表现出的威严感会减弱，所以会让人觉得特别亲和。
而如果想让下属成长，管理者就需要表现出一定的威严感，若在管理者身上感受不到威严，那么领导和下属之间的紧张感会不复存在，最终上下级关系变得亲密，这并不利于领导管理。
另外，管理者必须保证平等公平，不仅要平等公平地处理团队内各项事情，还要让下属感受到自己所在的团队是平等公平的，这点非常重要。
人是喜欢和别人做比较的动物。“只有那个人获得了特殊待遇”“同期入职的同事中，那个人的待遇与众不同”，对于这样偏心的情况，下属会特别敏感。所以，领导和下属之间一定要保持一定的距离。主动和下属保持距离的管理者，其带领的团队会发展得更好，下属也能得以成长起来。
问题二：能忍受等待吗？
优秀的员工，对于其他员工在工作中做不出成果的情况，有时候会无法理解。但是，做出成果是需要时间的。
管理者出手相助虽然可以减少下属的失败，但也相应地剥夺了下属学习的机会。所以，作为管理者，不能着急。
作为员工，应该把精力集中在半年目标或年度目标上。而职位越高，越需要具有长远的视角。
有的管理者可能会担心，在等待成果出来的漫长难熬的过程中，下属会不会忍耐不住而选择离开自己的团队，去了别的风头更盛的公司或团队呢？
对此，我能给的建议只有“等待”。
大学刚毕业进入公司的新员工，看到其他部门的同事每天开开心心、意气风发，可能会不理解：“为什么自己的部门就这么死气沉沉呢？”面对这种情况时，作为管理者一定要忍耐。
管理团队是一场需要每天坚持的持久战。越是不擅长管理的领导，越无法静心等待。他们总是关注下属的工作热情和工作动力，随时准备插手做点什么。
其实，以鼓舞士气来驱动下属的方法并不可取。因为虽然最初的效果特别明显，但效果会慢慢减弱，然后又需要更大的刺激才能有效果。为了鼓舞士气，很多公司喜欢召集员工一起聚餐、喝酒。次数多了，就变成了例行公事，员工即使不愿意也不得不参加，这样的结局就是本末倒置了。
所以，请务必站在长远的视角，慢慢等待下属成长。
问题三：能和下属竞争吗？
作为管理者，认真听取下属关于一线工作的汇报非常重要，因为更了解一线情况的是下属。下属汇报的时候，如果管理者自认为有经验而自以为是，说出“以前是这样的”“我自己曾经是这样做的”之类的话，会阻碍团队成长。
“我比下属更了解一线工作，因此下属听我的安排就好了。”这是一种错误的认识。作为管理者应该做的是充分倾听下属的汇报，并基于汇报内容做出判断。
抓着自己过去的经验不放，和下属“较劲”的做法是万万不可的。
管理者必须对团队负责，作为管理者只需要获取对做判断和下决定有参考作用的信息即可。作为管理者，并没有必要比下属更了解一线工作的情况。
有作为的管理者，是能做出正确指示的。而高于此标准或者低于此标准的事情，都不是管理者应该做的。
问题四：是否坚持管理优先？
与刚刚所述的问题三有共通之处，很多管理者到了领导岗位后却仍然把自己当员工看待。特别是刚成为管理者后，仍然像普通员工一样去做基础工作的“工作型管理者”占绝大多数。
其实当管理者后，最重要的本事是“即使自己的工作业绩不好，也能坚定地指导下属”。
不擅长管理的领导，当自己的工作业绩不好时，会变得特别不好意思，也特别没有自信，很多人会想“我自己的工作都做不好，还有什么脸去说下属”。
其实，员工和管理两个工作职责中，应该把管理优先。即便管理者个人没有达成实际的成果，但是团队的责任人仍然是管理者。无论何时，作为管理者更应该专注“团队的管理”。
可能你的上司会要求你：“作为管理者，你首先要拿出最好的个人业绩。”
即便如此，请一定记住要把团队的管理置于优先地位。如果你的团队达成好业绩，你的上司同样会认可你的能力。相信这一点并耐心等待。请一定要坚持管理优先。
问题五：是否过度关注“员工会不会辞职”？
作为管理者，没有必要过度关注自己的员工是不是会辞职，不要把精力放在员工有没有可能提出辞职上。
与现行的公司规则不相符的人、个人成长意愿不足的人，他们想离职就离职吧，这也是没有办法的事情。
随着公司的发展，能意识到自己得到了成长的人，应该是不会辞职的。但是，员工离职是概率问题，这不是管理者的责任，是离职员工的问题。
这并不是抛弃弱者。基本的管理思路是让全员共同进步。严格来说，是让愿意努力的全员共同进步。
如果团队管理有方，无论员工能力如何，应该都可以得到成长。作为管理者，唯一能做的就是给予员工成长的机会。完全没有必要为了让员工不离职而刻意迎合员工。作为管理者最不应该做的就是，为防止员工离职而用“帮助员工成长以外的东西”作为诱饵引诱员工。比如，大幅降低工作目标让员工更易于达成；一周一次聚餐，听员工诉说烦恼；将员工旅行作为奖励。
这样的管理对于员工的成长来说，完全没有效果。带想要离职的下属去喝酒聚餐，并觉得自己做了一件对的事情，这简直是大错特错，纯属管理者的自我满足。
这一点和我提出的问题一也有一定的联系。作为管理者，如果履行了自己的职责，那么员工离职或不离职都不是你的责任，与你没有任何关系。
上述内容中，我介绍了作为管理者要问自己的五个问题，这些都是戴上“管理者的假面”之前要做好的准备。
这五个问题无一例外都是作为管理者需要确认清楚的核心问题。
未来的某些时候，你可能会对这五个问题的答案产生动摇，你的团队可能也会碰到一些危机。那个时候，作为管理者能否给出准确的判断，能否坚持管理的轴心而不动摇，将变得非常重要。
所以，在阅读本书的基础上，一定要反复用这五个问题问问自己。