第二节　创业者的识人、用人之道与组建团队的策略

合作伙伴和优秀的员工对企业的生存发展起决定性作用，能否慧眼识英才是创业者的重要能力。前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我的成功，10%是靠我个人旺盛无比的进取心，而90%是依仗着我的那支强有力的团队。”一名优秀的创业者，首先就应是一名能够识别不同类型的人才，并为每一个岗位选择合适人才的领导者。

一、创业者的识人、用人之道

（一）任人唯贤唯德，用人所长

企业愿景与目标的实现，依赖于各个岗位的人才。创业者任人要唯贤唯德，具体包括三个方面：一是知道哪些人是人才；二是知道这些人是哪种类型的人才，对其特点、优势、特长有比较深入的了解，对员工的潜能有一定判断；三是知道把这些人放在什么位置上最合适，尽可能使其做擅长的事。

案例学习2-3

用人之道

去过寺庙的人都知道，一进山门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，在他的背面，则是韦陀菩萨。相传在很久以前，他们并不在同一座庙里，分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情好客，所以来的香客非常多，但他没有好好地管理账务，所以入不敷出。韦陀菩萨虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他俩放在同一座庙里，由弥勒佛负责笑迎八方客，韦陀菩萨负责财务，严格把关。在他俩的合作下，寺里一派欣欣向荣的景象。

（二）用人不疑，疑人不用

人难管，管人难，这是企业管理中经常遇到的难题。创业者在把好识人关后，就要在用人上做到“用人不疑，疑人不用”，给予下属信任和支持，不要起用不了解的下属，也不要在任命下属之后怀疑他。

（三）善于授权

创业者的时间和精力是有限的，不可能事必躬亲，因此必须采取“分身术”，这就是授权。所以创业者应该要懂信任、懂放权、懂珍惜，而不是处心积虑地去压制属下，而是要想方设法，以适度授权和逐步授权的方式，考察岗位和人才的匹配度。授权可以为员工提供学习和成长的机会，还可以激发他们的上进心，让他们在工作中获得满足。当创业者将一项重要的工作托付给员工时，他就可以从中感受到创业者对他的信任。

案例学习2-4

留个缺口给别人

一位著名企业家在作报告时，一位听众问：“请问对你来说最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否，继续说道：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像这个句号，一定要留个缺口，让我的下属去完成它。”

留个缺口给他人，并不是说自己的能力不强。实际上，这是管理的智慧，是更高层次上的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

（四）善于激励

创业者要善于用愿景激励员工，也要因人而异地对员工在工作、生活、学习、情感等方面有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。

案例学习2-5

“金香蕉奖”的启示

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等产品。这家公司在创业初期，在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而是一根香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品，而科学家却为此感动。因为这表示他的建议得到了总裁的采纳。从此以后，该公司就授予攻克重大技术难题的技术人员一枚金制香蕉形别针。

肯定激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁没有别的东西，只有一根香蕉也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于重复这种行为。这正如小孩学走路时，当他走出姿态并不雅的第一步后，父母会立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路。二是能使其他员工看到，只要按制度要求去做，就可以受到奖赏，这说明制度和领导是可信赖的，大家就会争相努力，以获得领导的肯定。

（五）善于与人沟通

有这样一个说法：创业者成功的因素中，75%是沟通，25%是天才和能力。沟通的重要性毋庸置疑，任何问题都可以通过沟通解决或改善已成为共识。沟通能力从来没有像现在这样成为成功的重要因素。创业者要善于与人沟通，并努力构建公司的“沟通文化”，使沟通成为竞争优势。

二、创业者组建团队的策略

团队是指一个为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，它是由员工和管理层组成的共同体，同时合理利用成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。“世界上没有完美的个人，只有完美的团队”“小成功靠自己，大成功靠团队”。组建创业团队，是每一个创业者必须要考虑的问题，从确定方向、定位目标、确定标准、团队融合来确定。[4]

（一）确定方向

首先要确定创业的方向，即企业战略。战略的确定并不是瞬间的，它需要较长的思索过程。创始人将承担该任务，其他人无法取代。在没有清晰的企业战略之前，不要急于组建团队。战略和人力资源是相匹配的，战略的制定需要以核心团队人员为基础。在战略没有确定之前，大范围招聘创业团队成员，可能会起到反作用，因为这不仅会大大增加成本，还会影响团队的稳定。

（二）定位目标

目标是指实现企业战略的路径，在尝试很多路径后，需要聚焦一条最有效的路径。创业是从无到有的过程，其核心是探索商业模式。商业模式与人力资源也是相匹配的，商业模式在前，人力资源在后。需要对商业模式的各个要素客户、产品、渠道、资源、合作伙伴、收入模式等进行有效探索后，再开始创业团队的组建。

（三）确定标准

在方向和商业模式清晰的前提下，创业者可以开始组建创业团队，在组建团队时通常有三个标准：第一，愿意做什么。愿意做什么是指招聘对象的态度和意愿，是他们自己的选择，因此往往是兴趣导向。第二，适合做什么。适合做什么是指招聘对象的特质，如精神领袖一般都具备好奇心、喜欢挑战、勇敢、坚持等特质；执行领袖会关注细节、过程、程序等；技术领袖则相对安静、喜欢分析、灵敏等。第三，能够做什么。这是指招聘对象应具备的能力，如精神领袖需要战略设计和分析能力；执行领袖需要计划、执行、协调与管控的能力；技术领袖需要技术逻辑、架构、项目管理的能力。

（四）团队融合

团队并不是一群人的机械组合，任何团队都要经历磨合的过程，团队的最终效果是实现“1+1＞2”的合力，而不是“1+1=2”的简单叠加。通过一份简历、一次面对面交流或内部人员的举荐，都无法真实和完整地了解一个人。团队融合是指个人与团队相互匹配的过程，它包括：第一，他的真实状态是否和招聘时呈现的状态一致。第二，他是否能融入团队的文化。第三，他的意愿和能力与企业战略是否相匹配。一个非常有效的做法是设置试用期，然后创造一次检验个人和团队融合的机会，如设计一个项目让所有人都参与，团队成员可以在行动中去全方位地评估一个人。经过团队融合，就可以评估他是不是创业者需要的人，因为创业团队成员不同于一般团队成员，他们都是核心人员，直接关系创业的未来。